Operações e estratégia de negócios da Zara: como e por que funcionaram

Uma análise das operações comerciais dos varejistas Inditex

A Inditex (Zara) já foi a maior fabricante de roupas do mundo. Começando em 1974 como a humilde loja de roupas de Amancio Ortega Gaona, a Inditex tem crescido continuamente por anos. Em 2019, a Inditex fabricou mais de 840 milhões de roupas anualmente por meio de 6.300 lojas em 85 países diferentes. Embora em 2020, por causa da epidemia de COVID-19, tenha fechado 16% de suas lojas, por um período foi inaugurando 500 pontos por ano.

Em uma entrevista de 2014, um porta-voz da Inditex abordou a notável expansão da Inditex e as preocupações com sua sustentabilidade:

Na verdade, a demanda por produtos e designs da Inditex está alimentando a expansão da Inditex. Mas o que está alimentando a demanda por produtos Inditex?

Embora nenhuma operação comercial seja responsável pelo sucesso da Inditex, talvez o fator mais importante para a crescente demanda que alimenta a expansão maciça da Inditex esteja em sua integração vertical heterodoxa e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Mas, novamente, a Inditex faz mais de uma coisa diferente que lhe permite se destacar no setor de varejo de roupas. Neste documento, analisamos as operações vitais para o sucesso da Inditex, incluindo integração vertical, gerenciamento da cadeia de suprimentos, vantagem comparativa e competição, fatores-chave de sucesso, estratégia e filosofia.

Missão

“Por meio de seu modelo de negócios a Zara visa contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade e do meio ambiente com os quais interagimos”. Curiosamente, a declaração de missão da Zara (Inditex) aqui não faz menção a roupas - seja direta ou indiretamente. Em vez disso, ele apresenta três componentes importantes da Zara: o modelo de negócios, o meio ambiente e a sociedade em geral. O primeiro apela à estratégia única da Zara. Os dois últimos elementos destacam o apelo da Zara à sustentabilidade ambiental (conforme evidenciado por várias iniciativas em seu design e distribuição de produtos) e uma sociedade sustentável.

Sociedade Sustentável

Tendo sido concebido no relativamente volátil norte da Espanha, talvez a parte da "sociedade sustentável" incluída na declaração de missão sugere um desejo por tranquilidade, integração e bem-estar geral. Embora não se possa dizer se a Zara é bem-sucedida ou não em criar um bem-estar geral maior nas sociedades que toca, pode-se dizer definitivamente que ela influencia um grande número de sociedades. Da China aos EUA, da Europa ao Brasil, a Zara atinge culturas muito diferentes. Dado o sucesso da Zara nesses mercados, e sabendo que cada transação é realizada voluntariamente, pode-se dizer que a Zara, no mínimo, forneceu um produto a um preço que muitos consideram agradável. É difícil dizer se isso cria ou não um aumento no bem-estar geral.

Ambientalmente amigável

O compromisso da Zara com a sustentabilidade ambiental é facilmente identificável. De acordo com o site oficial da Zara, todas as lojas da Zara conseguiram uma redução média de 20% no consumo de eletricidade nos últimos tempos. Esforços de reciclagem de móveis e decoração, processos de fabricação orgânica e combustível biodiesel contribuem para a imagem ecológica da Zara. Você pode ver no Quadro 1 a seguir, a filosofia ambientalmente consciente da Zara se reflete em sua gestão de resíduos. Embora o número de peças de vestuário fabricadas pela Zara (em azul) tenha aumentado continuamente desde 2008, os resíduos industriais (em verde) diminuíram ou mantiveram níveis muito baixos.

Em suma, a declaração de missão da Zara reflete os sentimentos predominantes das empresas. E destaca sua estratégia de corte de custos no que se refere à sustentabilidade. Ainda assim, a declaração de missão da Zara carece de uma abordagem holística, sem incluir vínculos vitais para ajudar os clientes a compreender sua missão no contexto de seus negócios. Incluir mais elementos sobre como a Zara, como fabricante e varejista de roupas, se compromete com a sustentabilidade está na devida ordem.

Abordagem Estratégica 2 + 1 para Operações

A missão da Zara inclui pouco para dar ao leitor uma noção do que a Zara é e o que a distingue das demais. Esses elementos podem ser conhecidos coletivamente como a estratégia geral de negócios da Zara. Dois componentes principais constituem a estratégia distinta da Zara.

Integração vertical

Em primeiro lugar, o Zara é integrado verticalmente. Ele gerencia o design, a produção, a remessa, a exibição, a promoção, as vendas e o feedback em si, contando apenas minimamente com a terceirização. Essa abordagem de integração vertical dá à Zara muito controle sobre como ela opera. Por sua vez, a Zara alavanca esse controle para aquisição e previsão de dados precisos, modificações contínuas e qualidade confiável em seus produtos. A integração vertical também permite comunicações mais fluidas entre os estágios do ciclo do produto Zara: design, fabricação, transporte, etc. Sendo uma espécie de subconjunto da vantagem de controle, a Zara tem uma vantagem distinta em sua capacidade de criar cadeias de suprimentos eficientes.

Trade-offs logísticos

A estratégia verticalmente integrada tem um custo, entretanto. Os concorrentes podem reservar espaço de fábrica com antecedência no exterior por menos dinheiro e com maiores garantias de produção. A Zara fabrica a maioria de seus produtos na Europa, onde é mais caro.

No entanto, a grande maioria das vendas da Zara são na Europa. Segundo o site oficial da Zara, as vendas por região geográfica mostram a Europa com 66%, a Ásia com 20% e a América com 14% das vendas. A terceirização para a Ásia exige custos de transporte muito caros de volta ao seu maior mercado. Portanto, ao manter a fabricação em casa, a Zara contorna esse custo. Algo que muitos outros varejistas de roupas simplesmente não podem replicar porque dependem muito de mão de obra barata de manufatura da Ásia.

O controle sobre o design e a fabricação, mantendo os processos de fabricação próximos aos centros de gerenciamento, também torna as roupas de maior qualidade e mais fáceis de manipular. Os trabalhadores europeus não são apenas mais qualificados, mas o equipamento de capital europeu é mais preciso. A confluência de melhor equipamento de capital e funcionários mais competentes resulta em roupas de maior qualidade. Além disso, a integração vertical e a localização da manufatura perto dos mercados permitem que a Zara manipule projetos e produza novos muito rapidamente, apresentando a segunda estratégia mais importante da Zara.

Ciclo de Substituição de Produto

Como a Zara fabrica seus produtos na Europa, ela pode mudar de design muito rapidamente para acomodar a demanda dinâmica de vários estilos. Isso está intimamente relacionado à substituição de produtos ultrarrápida da Zara, sem paralelo no setor. A substituição rápida do produto faz duas coisas para a Zara. Primeiro, permite que a Zara se adapte às demandas do consumidor rapidamente, alinhando-se com a demanda de uma forma significativa. E, em segundo lugar, incentiva os clientes a comprarem em tempo hábil, porque o produto ou design específico que lhe interessa hoje pode ser substituído por outro produto amanhã.

Qualidade do produto

“Na Zara, cada compra é uma compra por impulso… Você está comprando roupas não porque as ama, mas porque provavelmente irão embora em questão de dias.” (Suzy Hansen 2012) Embora esta citação destaque a estratégia de baixo estoque da Zara (sobre a qual falaremos a seguir) e seu rápido ciclo de substituição de produto, ela pode errar o alvo na experiência que a Zara cria. Talvez as compras impulsivas sejam algo comum nas lojas da Zara, e talvez a Zara deseje criar esse ambiente; mas os clientes continuam voltando para mais produtos Zara. Portanto, essa afirmação pode se tornar irreal, pois os sentimentos geralmente indicam que os clientes estão felizes. Muitos relatam que a qualidade dos produtos Zara é muito boa em comparação com outros que oferecem produtos semelhantes, mas muito mais caros - como Armani, Gucci ou Prada. E como exploramos no início,pode haver alguma evidência integrada verticalmente para apoiar essa afirmação.

Estratégia de baixo estoque

Seguindo em frente, enquanto a integração vertical e a substituição do produto destacam duas das abordagens estratégicas e exclusivas da Zara para a moda de varejo, existem muitos outros estratagemas que merecem menção. Talvez relacionado à rápida substituição e rotatividade do produto que faz os clientes pensarem "Preciso comprar isso agora!" é o ambiente de estoque artificialmente baixo da Zara. A ideia é que os baixos estoques criam um senso de urgência entre os clientes. Eles pensam: “É melhor eu comprar este vestido porque só sobraram dois!” Ou quando o produto sai de estoque e os clientes precisam esperar por novas remessas, eles pensam que estão esperando por algo realmente desejado. Enquanto isso equivale a algo como um estratagema psicológico, os baixos estoques permitem que a Zara diminua o número de eventos de redução de preço (“vendas”).

Aumento de margens e artifícios psicológicos

Menos vendas se traduzem em margens maiores. Como você pode ver no Gráfico 3 acima, a quantidade de produtos com descontos da Zara é insignificante em comparação com outros varejistas. Se os produtos forem descontados para remover o excesso de estoque, os clientes podem procurar descontos no futuro, atrasando as compras. Portanto, a Zara consegue aumentar as margens dos produtos que vende e, ao mesmo tempo, aumenta sua lista de ferramentas psicológicas. Mas esse jogo psicológico multinível realmente aumenta a lucratividade? De acordo com dados recentes, a resposta é sim. A Zara limita os estoques, mas não à custa dos lucros. No Gráfico 4, você vê a receita total em bilhões de dólares entre 2003 e 2007 para 4 grandes varejistas de roupas. No Gráfico 5, você vê os lucros durante o mesmo período para a Zara e a Gap, seu maior concorrente.

A Gap continua vendendo muito mais roupas do que a Zara. Mas, comparando a lucratividade, a Zara parece ser a vencedora decisiva.

Fatores-chave de sucesso

A integração vertical parece mais fundamental para o sucesso da Zara porque permite muitos dos estratagemas de periferia da Zara. Por exemplo, os ciclos rápidos de substituição de produtos estão intimamente relacionados à integração vertical. Sem uma comunicação próxima entre as unidades da cadeia de suprimentos, ciclos rápidos de substituição de produtos seriam impossíveis. Com isso, os próprios ciclos rápidos de substituição de produtos possibilitam outros estratagemas.

Software Proprietário e Fluxo de Projeto

A Zara usa software proprietário para analisar as tendências da moda em cada uma de suas centenas de lojas ao redor do mundo. Este software proprietário, além de uma força de trabalho profissional especialmente treinada para fazer o mesmo, capitaliza os rápidos ciclos de substituição de produtos da Zara, catalogando em tempo real quais produtos estão sendo comprados, em que quantidade e onde. Isso permite que a Zara perceba as mais novas tendências da moda. Curiosamente, como a Zara mostra mais designs em mais lojas do que qualquer outra pessoa, muitas vezes ela sabe quais designs dobrar e quais deixar morrer muito antes de seus concorrentes. Desta forma, a Zara realmente se distingue por reverter o fluxo normal de design, fabricação, transporte e, então, para o cliente; colocando o cliente em primeiro lugar.

Sinergia entre estratégias

Essa ideia da Zara poder provar produtos antes de se comprometer com eles também está relacionada à estratégia de baixo estoque da Zara. A substituição rápida do produto permite que a Zara experimente muitos designs diferentes; no entanto, os baixos estoques permitem que a Zara faça esse desperdício ausente. Se outros varejistas tentassem a abordagem da Zara sem 1) integrar verticalmente e aproximar a fabricação dos mercados e 2) reduzir os estoques, eles provavelmente teriam perda de lucratividade à medida que os custos de fabricação e transporte aumentassem e os estoques em excesso reduzissem as margens. Para dar algum escopo ao número de lançamentos de produtos na Zara, a H&M e a Gap apresentam de 2.000 a 4.000 novos produtos anualmente, em comparação com aproximadamente 11.000 novos designs introduzidos anualmente na Zara. Além disso, o estoque médio na Zara é de 6 dias, em comparação com 52 dias na H&M e 94 dias na Cortefiel.

A sinergia entre os estratagemas individuais da Zara torna difícil para os concorrentes copiarem. Concorrentes estabelecidos como Gap e Gucci teriam que se reinventar completamente para imitar a Zara com sucesso. Parece que apenas os recém-chegados têm uma chance real de replicar a estratégia da Zara. Ainda assim, a escala da Zara impede muitas dessas start-ups de competir e muitas outras de se expandir para o território da Zara.

Estratégia de Localização

Em linha com o mantra de alta moda por um preço baixo da Zara, a estratégia de localização da Zara não carece de grandiosidade. “A estratégia de varejo de marcas de luxo é tentar ficar o mais longe possível de marcas como a Zara. A estratégia da Zara é chegar o mais próximo possível deles ”(Suzy Hansen 2012). Para que a Zara possa competir com sucesso com marcas de luxo, ela deve primeiro se identificar com os clientes como sendo uma marca de luxo. A estratégia de localização da Zara pode ser creditada com seu sucesso nesse aspecto. A estratégia da Zara é projetar moda de alta classe de todos os seus locais de varejo e fazer isso ao lado de seus concorrentes de marcas de luxo. Por exemplo, em Istambul, a Zara “pode ser encontrada a uma rua da Cartier, Hermes e Chanel”, três marcas muito caras (Suzy Hansen 2012). Zara gosta de se distinguir também,estabelecendo lojas em ambientes únicos, como o San Antonio el Real, um 18^th convento do século em Salamanaca; um cinema histórico em Elche, Espanha; e 666 Fifth Avenue em Nova York. Este último custou US $ 324 milhões - o imóvel mais caro já vendido em Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Embora, por meio de sua estratégia de localização, a Zara não evite gastar muito para projetar uma imagem desejada, a Zara não faz propaganda. A publicidade da Zara é limitada ao seu catálogo e seu logotipo nas sacolas de lojas de varejo usadas para realizar os itens comprados. Embora isso possa não ter muita relevância para as operações de negócios, a análise da publicidade da Zara permite alguma compreensão da filosofia geral e abordagem estratégica da Zara. Especialmente como a Zara alavanca ferramentas psicológicas muito sofisticadas para aumentar os lucros.

Talvez a falta de publicidade da Zara reflita seu desejo de evitar a economia e estabelecer uma aura de qualidade, luxo e classe. Mais especificamente, a Zara poderia estar contrariando a psicologia humana natural que identifica mais despesas com maior qualidade e prestígio. Seus produtos são mais baratos do que os concorrentes de luxo, mas querem que os clientes sintam que estão recebendo um produto tão prestigioso e de luxo. Por último, por mais que a Zara seja grandiosa em seus investimentos imobiliários, ela é igualmente seletiva. A Zara considera apenas mercados que prometem forte demanda por seus produtos. As considerações anteriores à entrada no mercado incluem impostos locais, condições políticas, tarifas, concorrentes locais, demanda, localização, regulamentação e cadeia de suprimentos.

Trade-Offs

A Zara realmente está muito acima de muitos de seus concorrentes e aborda a moda de varejo de uma maneira única. No entanto, algumas de suas estratégias apresentam deficiências. Por exemplo, estoques baixos não conseguem acomodar a alta demanda por um produto. Embora a Zara seja rápida em responder à demanda aumentando a produção, ela não consegue atender à alta demanda em um curto período de tempo. Às vezes, a alta demanda por vários itens de moda diminui muito rapidamente. Na Zara, essa demanda parabólica geralmente resultava em lucros cessantes.

A alta substituição do produto também traz riscos. Embora várias ofertas de produtos possam ser úteis na determinação de tendências e no alinhamento de projetos com as demandas, às vezes os produtos podem canibalizar uns aos outros. Em outras palavras, a introdução de um novo produto pode limitar o sucesso de outro que, de outra forma, teria um bom desempenho.

Como diminuir os riscos

Para a Zara, sua estratégia foi bem-sucedida. No entanto, para diminuir os riscos descritos acima, a Zara pode considerar novas tecnologias para antecipar a demanda parabólica. Por exemplo, algoritmos que combinam a taxa de venda de vários produtos em comparação com produtos semelhantes durante os mesmos ciclos sazonais podem gerar ressalvas, permitindo que a Zara ajuste a fabricação antes que o pico de demanda seja atingido. De uma forma proativa, a tecnologia, já prontamente implementada na Zara, poderia ser expandida para conectar pontos de dados preliminares e oferecer previsões.

Além disso, a abordagem verticalmente integrada da Zara se sai bem em concentrar a fabricação, o design e as cadeias de suprimentos perto de seus mercados. No entanto, conforme a Zara aumenta sua presença internacional, a necessidade de centros de distribuição mais sofisticados aumentará dramaticamente. Eles devem pesar os benefícios de expandir os mercados com a perspectiva de perderem algumas das vantagens estratégicas que os permitem fazer isso. Como a Zara tem apenas um grande centro de distribuição na Espanha, mais centros de distribuição ao redor do mundo serão necessários em pouco tempo, especialmente se eles continuarem se expandindo a uma taxa de 500 lojas por ano.

Conclusão

O fundador da Zara, Amancio Ortega Gaona, é conhecido por sua personalidade reclusa e aversão aos meios de comunicação. Ele se orgulha do que faz e da empresa que cultivou. E com o sucesso da Zara, Gaona se tornou o terceiro homem mais rico do mundo. Mas Gaona é humilde. De certa forma, o caráter de Gaona se reflete na abordagem de Zara. Ele faz as coisas de maneira diferente e tem muito sucesso por causa disso. Mas a Zara não é reativa da mesma forma que outros varejistas. Ele considera sua estratégia com cuidado e tem uma abordagem de longo prazo.

Certamente, a Zara apresenta uma bela análise de caso de estratégia e operações de negócios interessantes, e como estas últimas podem ser vitais para um sucesso de longo alcance.

Referências

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Cumprimento de fogo rápido". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). O mundo é plano . Nova York: Farrar, Straus e Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 de junho de 2012

Hansen, Suzy. "Como Zara se tornou a maior varejista de moda do mundo." The New York Times. The New York Times, 10 de novembro de 2012. Web. 07 de maio de 2014.

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Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 de abril de 2006

Zara, uma história de sucesso espanhola CNN 15 de junho de 2001

"Zara leva estilos novos às lojas incrivelmente rápido. Como eles fazem isso?" Revista Slate. Np, nd Web. 07 de maio de 2014.