As suas intervenções de treinamento são voltadas para funcionários 'talentosos'?

Uma organização deve focar o treinamento em seus funcionários de alto desempenho ou espalhar o treinamento por toda a sua força de trabalho?

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Ao longo dos anos, percebi que a maioria das organizações se concentra em intervenções de treinamento holísticas, proativas e baseadas em evidências, principalmente para os funcionários de alto desempenho em níveis gerenciais ou superiores. Embora haja intervenções de treinamento "gerais" e "funcionais" que são fornecidas para a maioria dos funcionários dentro da organização, esses programas tradicionais de treinamento bombardeiam principalmente os funcionários com informações, e seu impacto nos resultados financeiros raramente é medido e / ou percebido.

Muitas organizações têm um viés, pois estão dispostas a investir tempo, dinheiro e recursos em seus 'funcionários talentosos', enquanto as intervenções de treinamento para todos os outros funcionários (na maioria das vezes formando uma grande porcentagem do total de recursos humanos da organização) em grande parte permanecem uma marca de seleção para os relatórios organizacionais.

Além disso, na maioria das vezes esses programas de treinamento geral não são baseados em evidências e carecem de foco no desenvolvimento de KSA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) que possibilitaria o crescimento do funcionário dentro da organização, resultando em sustentabilidade organizacional e crescimento neste Mundo VUCA. Não é de admirar que muitos estudos empíricos tenham sugerido que a maioria das intervenções de treinamento falham!

As organizações não devem julgar seus funcionários pelo talento que possuem, mas por sua capacidade de aprender rapidamente e se adaptar às mudanças.

Portanto, de volta à pergunta: “O investimento em treinamento deve ser distribuído por todos os funcionários ou focado apenas em funcionários talentosos?”

A declaração dada está aberta a várias interpretações. Portanto, antes de compartilhar meu ponto de vista sobre a afirmação acima, seria imperativo que eu declarasse certas suposições nas quais meu argumento se basearia.

Suposições

a) O talento não deve ser visto como um binário: Minha primeira suposição, ou melhor, a pergunta seria 'por que a organização contrataria funcionários que não são talentosos?'. A declaração questiona se o foco do investimento em treinamento deve ser em funcionários talentosos. Isso significa que a organização está ciente das competências que ajudam a identificar funcionários talentosos? Se sim, então por que a maioria das organizações acaba dividindo todos os seus recursos humanos em uma curva do sino, apenas para descobrir depois que também contrataram funcionários não tão talentosos? Não seria sensato recrutar apenas funcionários talentosos, de modo que também economizasse custos que teriam sido gastos no treinamento de funcionários 'não talentosos'?

Qualquer estratégia relacionada ao treinamento quando a organização tem apenas funcionários talentosos seria para melhoria contínua e adição de novos KSAs, em vez de tentar recuperar o atraso por meio do treinamento para funcionários não talentosos. Isso só seria possível quando as organizações desconstruíssem a forma atual de dividir os indivíduos em talentosos ou não talentosos e, em vez disso, enxergassem os funcionários como seres humanos capazes de aprender e se adaptar às mudanças.

Conforme a forma como o talento é definido agora, o desempenho dos funcionários pode ficar abaixo dos 'padrões esperados' devido a vários fatores internos e externos, tornando-os funcionários 'não tão talentosos'. Às vezes pode até ser que a organização tenha julgado mal o talento devido à falha no processo, estruturas e estratégias sobre as quais o funcionário também pode não ter muito controle. Portanto, eu presumiria que os funcionários não podem ser vistos no binário de serem talentosos ou não talentosos.

O talento deve ser reconhecido na escala infinita linear (horizontal) de progressão e não em um binário vertical de indivíduos talentosos ou não talentosos. As premissas primárias de ver o talento em uma escala linear infinita enquanto vivemos em um mundo dinâmico e que sempre há espaço para melhorias, dado o ambiente externo em constante mudança ao qual os humanos precisam se adaptar e evoluir continuamente. Assim, as organizações não devem julgar seus funcionários pelo talento que possuem, mas por sua capacidade de aprender rapidamente e se adaptar às mudanças.

b) O talento é medido em relação à tarefa: Minha segunda suposição seria que o talento não pode ser visto na singularidade, mas deve ser considerado em relação a uma tarefa (s). Por exemplo, o talento de um indivíduo ou funcionário é medido em termos de seu desempenho relacionado a uma tarefa específica. Como seres humanos, não podemos ser igualmente 'talentosos' em todas as tarefas que podem ser dadas a nós.

Podemos ter ouvido muitas vezes a afirmação generalizada para um indivíduo ou funcionário de que ' este funcionário / indivíduo é muito talentoso' . Mesmo que esta afirmação seja uma generalização, é novamente em relação à tarefa ou múltiplas tarefas / papéis que este indivíduo executa. O que pode significar que o indivíduo / funcionário pode ter KSAs adequados para desempenhar a função em que está, mas não significa que esse indivíduo / funcionário seja talentoso em todas as tarefas / funções. Além disso, não é necessário que uma pessoa talentosa atue em todas as condições explicadas em minha próxima suposição.

c) Os indivíduos talentosos nem sempre estão motivados para o desempenho: há uma diferença entre talento e desempenho. O talento pode ser simplesmente definido como a aptidão e habilidades naturais que um indivíduo possui, enquanto o desempenho pode ser definido como o ato de executar uma tarefa ou colocar o conhecimento, a habilidade e a aptidão em uso. O que significa que um indivíduo / funcionário pode ser talentoso, mas não é necessário que eles executem ou usem seu talento da melhor maneira.

Podem haver vários fatores que podem motivar ou desmotivar um indivíduo para executar / concluir uma tarefa. A maneira pela qual o indivíduo / funcionário pode executar a tarefa dependeria em grande parte da motivação que eles têm para a tarefa. Assim, pode significar que mesmo um indivíduo / funcionário talentoso pode não estar motivado para realizar uma tarefa, mas um indivíduo / funcionário menos talentoso pode estar mais motivado para realizar a mesma tarefa. Isso pode até mesmo fazer com que o indivíduo / funcionário menos talentoso obtenha melhores resultados em comparação com o indivíduo / funcionário mais talentoso (dependendo da natureza da tarefa).

Esses fenômenos foram registrados em várias teorias relacionadas à motivação e ao comportamento de grupo em psicologia e comportamento organizacional. Teorias sobre motivação apresentadas por diferentes cientistas sociais nos ajudaram a compreender esse fenômeno.

d) A aprendizagem situada e a autoaprendizagem são inevitáveis: uma vez que uma organização emprega um indivíduo, ela se esforça para fornecer um ambiente para o indivíduo onde eles aprendem fazendo, observando e por meio de reflexões, o que é comumente conhecido como 'aprender fazendo' ou até 'aprendizagem situada'. Mesmo quando a organização não planejou conscientemente iniciativas de treinamento no local de trabalho, como rotação de funções e mentoria de funções, pode ser possível para um indivíduo adquirir conhecimento por meio de autoaprendizagem, exploração, observações e reflexão.

Este 'aprendizado por si mesmo' é fundamental para os seres humanos, pois todos nós aprendemos com nossas experiências e observações. O próprio fato de que, como indivíduos, fazemos parte de várias instituições (seja uma organização ou uma sociedade como instituição) acabará resultando em alguma ou outra forma de aprendizagem.

Quando uma organização dá entrada a um indivíduo, a aprendizagem está fadada a ocorrer mesmo quando a organização não o planejou. Assim, podemos supor que o aprendizado ocorrerá mesmo quando a organização não fornecer intervenções de treinamento planejadas.

Com base nessas suposições declaradas acima, minha resposta à pergunta 'O investimento em treinamento deve ser distribuído por todos os funcionários ou focado apenas em funcionários talentosos?' é o seguinte.

Os quatro grupos de intervenções de treinamento

Um dos fatores mais críticos que determinam se um investimento em treinamento deve ser distribuído por todos os funcionários ou focado em alguns dependeria do objetivo, natureza e tipo de intervenções de treinamento. Em termos gerais, podemos categorizar as intervenções de treinamento em quatro grupos, que são os seguintes:

1. Treinamento de Orientação e On-Board

A maioria das organizações que deseja comunicar sua visão, missão, objetivo, estrutura formal ou mesmo sua identidade realiza treinamento de orientação para todos os seus funcionários. O treinamento de orientação para todos os funcionários ajuda a organização a definir regras e expectativas padrão em toda a organização. Onboarding pode ser um pouco diferente de orientação, pois no processo de onboarding o funcionário recebe treinamento específico do departamento que ajudaria a maximizar a contribuição individual em seu departamento e, eventualmente, para a organização.

Uma organização deve fornecer orientação e treinamento on-board para todos os seus funcionários e esse investimento não pode ser feito apenas para alguns funcionários que as organizações consideram talentosos. A natureza e o tempo desse treinamento podem ser diferentes do nível e do departamento que o indivíduo trabalha. Se este treinamento não for fornecido a todos os indivíduos no mesmo nível / função / departamento em comparação com os talentosos percebidos, então pode até mesmo levar a um ambiente geral insalubre dentro da organização, onde todos os indivíduos podem não se sentir bem-vindos.

2. Treinamento de Desenvolvimento de Habilidades Técnicas

Esse tipo de treinamento seria necessário dependendo do nível de habilidades técnicas necessárias para realizar um trabalho. Em termos gerais, as organizações definem cargos na categoria de funções primárias e funções de apoio / auxiliares. Os funcionários que trabalham nas funções primárias precisam continuar a desenvolver essas habilidades, ao mesmo tempo que os indivíduos em funções auxiliares devem ser informados sobre essas funções primárias para que possam otimizar sua produtividade, o que pode facilitar suas faculdades de uma maneira melhor. Aqui, as organizações podem ser seletivas quanto à intensidade e aos indivíduos em que precisam focar suas intervenções de treinamento.

3. Treinamento de desenvolvimento de habilidades leves

É crucial para qualquer organização se concentrar nas habilidades sociais de seus funcionários, pois isso os ajuda a manter a harmonia no local de trabalho com colegas e departamentos, mas também com outras partes interessadas relevantes, como clientes e fornecedores. Muitas organizações dão muita ênfase ao treinamento de desenvolvimento de habilidades sociais para funcionários que estão em contato direto com os clientes. As organizações esquecem que cada funcionário, mesmo quando não estão trabalhando na organização e mesmo aqueles que não trabalham na recepção representam sua organização para a sociedade em geral e pessoas de fora da organização, podem formar percepções das organizações através do comportamento exibido dos empregado.

Uma lição pode ser aprendida com os recentes incidentes ocorridos no setor aéreo, de companhias aéreas que maltratam e, às vezes, até agredem fisicamente os clientes. Assim, o treinamento de desenvolvimento de habilidades soft é necessário para todos os funcionários e não apenas os funcionários talentosos ou aqueles em contato direto com os clientes.

4. Treinamento Obrigatório

O treinamento obrigatório é fornecido de acordo com o estatuto da lei e é principalmente obrigatório para todos os funcionários, dependendo da indústria, tarefa ou condição de trabalho em que os indivíduos estão empregados. Estes são amplamente fornecidos para garantir a segurança e o bem-estar dos funcionários e, portanto, são obrigatório por lei para todos. Um dos exemplos de treinamento obrigatório podem ser funcionários que trabalham com mercadorias perigosas ou em condições perigosas.

Outro exemplo pode ser fornecer treinamento para prevenção, proteção e reparação de assédio sexual de mulheres no local de trabalho de acordo com a Lei de Assédio Sexual de Mulheres no Local de Trabalho de 2013, como um mandato para organizações que operam na Índia. Nesses casos, novamente as organizações não podem presumir que um trabalhador talentoso não é capaz de assédio sexual e mesmo quando uma organização presume que seus funcionários não farão assédio sexual, ainda é essencial que todos se submetam a treinamento, pois obteremos o conhecimento o que consiste em assédio sexual para que possamos desempenhar um papel na prevenção de tais casos.

Provedor e facilitador de oportunidades iguais: Atualmente, muitas organizações se orgulham de afirmar que são provedoras de oportunidades iguais e celebram a diversidade e a inclusão de funcionários, mas essas organizações são realmente provedoras de oportunidades iguais? Por exemplo, podemos ver que mesmo em várias organizações as mulheres podem estar representadas no nível operacional, mas elas ainda têm que lutar com o teto de vidro, tornando-as não verdadeiramente representativas em todos os níveis, especialmente nos níveis mais altos da organização.

Cada vez mais organizações devem realizar treinamento com pessoas de diversas origens e habilidades para que possam ser genuinamente organizações que não sejam apenas provedores de oportunidades iguais, mas também facilitadores de ambiente e infraestrutura inclusivos, uma vez que os indivíduos se tornem parte da organização. Para facilitar isso, as organizações teriam que ampliar sua definição de 'bom talento' e redefinir funções e indivíduos que se encaixam nessas funções.

Objetivo Congruência e Envolvimento dos Funcionários na Avaliação da Necessidade de Treinamento

O objetivo da organização e do funcionário, a longo prazo, deve ser congruente um com o outro. A organização também precisa ver se seus funcionários estão satisfeitos com sua curva de aprendizado e progresso na organização. Se isso não acontecer, o funcionário deixará a organização por outra organização, o que permitirá que o funcionário também cumpra seus objetivos enquanto se empenha pela missão da organização.

Uma das estratégias que as organizações podem adotar é incluir os funcionários nas atividades de avaliação das necessidades de treinamento. Além disso, essa avaliação deve ser feita com todos os funcionários e não apenas alguns funcionários que estão se destacando em suas funções atribuídas.

Conclusão: o investimento em treinamento deve ser distribuído

Para concluir, o investimento em treinamento deve ser distribuído para todos os funcionários e não apenas para funcionários talentosos. O investimento em treinamento adicional não deve ser visto apenas como um investimento em termos de custo, mas também em termos de tempo, energia e intenção de atingir a congruência das metas e o desenvolvimento contínuo para as organizações e também para os funcionários. Mesmo quando a organização estabelece um padrão de desempenho, os funcionários devem ser vistos como humanos e não como máquinas, que são valorizados apenas como um dos meios de produção.

O aprendizado deve ser visto como um direito de todos os funcionários da organização, e também é essencial que as organizações se concentrem no talento único que cada funcionário traz. Assim, a alocação do investimento não deve ser baseada na distribuição da curva de talentos que divide os colaboradores dentro de uma organização, mas na tentativa de trazer o sentimento de 'equidade' entre cada colaborador para que cada um possa contribuir ao máximo.