Rio tinto minério de ferro - uma análise situacional

Continue lendo para obter uma análise situacional detalhada do minério de ferro da Rio Tinto.

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Detalhes

Universidade: University of Newcastle Australia

Nome do curso: Estratégia de negócios

Código do curso: MNGT2001

Palestrante: Garry Haworth

Tutor: Warwick Hallinan

Autores: Andrew Boyce, Ashley Grady, Jordan Julius, Ryan Lee

Apresentação Data: 25 ^th outubro 2012

Sumário executivo

O relatório a seguir aplicou a teoria de negócios ao caso da Rio Tinto Iron Ore. O objetivo abrangente é identificar a posição estratégica e o sucesso do grupo em termos de meio ambiente, concorrentes e objetivos estratégicos.

O minério de ferro é um grupo líder entre a Rio Tinto e a indústria de mineração em geral. No entanto, descobriu que o Rio tem sido frouxo em custos operacionais após o boom da mineração; enquanto conduzia a um período turbulento na economia mundial. A recente queda na demanda por minério de ferro e o aumento dos custos devido a impostos ambientais e mão de obra de alto custo têm sido apontados como os desafios mais predominantes para o Rio.

Este relatório identificou áreas onde as estratégias não estão sendo implementadas conforme planejado, e a estratégia específica pode precisar ser modificada para atingir os objetivos. Foram fornecidas recomendações com relação a gastos de capital, monitoramento financeiro e investimento tecnológico em máquinas automatizadas.

Introdução

Este relatório tem como objetivo identificar e analisar a posição competitiva e estratégica do grupo de Minério de Ferro da Rio Tinto. Modelos acadêmicos têm sido usados ​​para avaliar o ambiente micro e macro com a intenção de identificar sua posição atual e futura.

A análise apresentou alguma incongruência entre os objetivos estratégicos e sua situação atual. O uso de relatórios de resultados financeiros triplos e a estrutura 7s da McKinsey revelaram alguns dos problemas internos enfrentados pela Rio Tinto Iron Ore e como a estratégia está sendo modificada para retificar esses pontos fracos.

Ambiente geral

Para o propósito deste relatório, uma análise PESTEL foi conduzida para dar uma visão geral do ambiente externo em que a Rio Tinto Iron Ore opera.

Visão Geral do Ambiente Externo

• Políticos: os fatores políticos incluem o imposto sobre os super lucros de recursos juntamente com a queda prevista na receita do minério de ferro devido à política anti-inflacionária chinesa (Martin & Colebatch, 2012) e o Programa de Tecnologia Limpa do governo australiano;
• Econômico: o atual dinamismo afeta diretamente o desempenho da Rio Tinto no mercado. As principais ameaças incluem a queda dos preços das commodities, a atual crise da dívida da Europa, a desaceleração do crescimento econômico da China (SMH, 2012) e um aumento na produção de minério de ferro dos Estados Unidos (SMH, 2012).

  
  Durante 2011, 45% do aço mundial foi produzido na China (Hariharan & Dodonova, 2012). O minério de ferro é um ingrediente essencial na criação do aço. O minério importado representou 34% do consumo de minério de ferro chinês em 2011 (Hariharan & Dodonova, 2012) (apêndice 10.1), e as operações de mineração australianas respondem por 44% dessas importações (apêndice 10.2).

  
  Espera-se que 80% do faturamento da Rio Tinto em 2012 venha do minério de ferro (Holton & Davies, 2012), cada vez mais dependente da China. De 2010 a 2012, a Ásia produziu 64,35% do aço bruto mundial; A própria China produz 46,35% (Hariharan & Dodonova, 2012) (apêndice 10.3). A tendência ascendente da produção de aço na Ásia está aumentando, enquanto a produção no resto do mundo está caindo (Ming-chou, 2012) (apêndice 10.4).

  
  O fluxo no mercado chinês está causando problemas para as mineradoras com um possível fim da alta dos preços do minério de ferro (Janda, 2012). Os ganhos subjacentes do grupo de minério de ferro no primeiro semestre de 2012 foram 20% menores do que no primeiro semestre de 2011 devido aos preços mais baixos do minério de ferro (RioTinto, 2012).

• Social: Certas tendências sociais afetam as taxas de produção e consumo da Rio Tinto. Essas ameaças incluem um alerta recente de uma demanda decrescente por minério de ferro, a possibilidade de um excesso de oferta global (Ker, 2012) e o aumento do estigma social em torno das mudanças climáticas e das emissões de carbono.
• Tecnológico: avanços recentes que afetam o futuro da mineração incluem um aumento no uso de caminhões e trens totalmente automatizados e sem motorista (Ker, 2012) e a implantação da Rede Nacional de Banda Larga.
• Ambientais: Os fatores ambientais são um dos principais pontos de discussão em torno da Rio Tinto e das decisões que tomam como empresa. A Austrália é hoje o líder mundial em emissões de carbono per capita, no entanto, isso ainda representa apenas 1,4% dos poluidores mundiais.Outra grande preocupação do público é a capacidade da Rio Tinto de reabilitar e restaurar instalações de mineração usadas.
• Legal: A Rio Tinto deve seguir inúmeras leis, atos e também manter os sindicatos felizes, no entanto, houve algumas introduções recentes que incluem a Lei de Relatórios de Energia e Efeito Estufa de 2007. A Rio Tinto agora é obrigada a relatar e identificar questões incluindo, mas não limitado a emissões de gases de efeito estufa, projetos de gases de efeito estufa, produção de energia e consumo de energia.

Ambiente específico: modelo de turbulência

• Complexidade: O setor de minério de ferro da Rio Tinto está situado em um ambiente moderadamente complexo. O setor de minério de ferro da Rio Tinto produz apenas um produto. Este setor também tem concorrentes mínimos, atualmente a empresa está classificada em segundo lugar para a Vale no mundo para maior mineradora de minério de ferro (Ker, Rio Tinto aumenta a produção de minério de ferro, 2012). A Rio Tinto é conhecida por sua forte base de clientes e investimento constante para aumentar a eficiência e a produção, por exemplo, investindo mais de US $ 15 bilhões nos próximos cinco anos em operações de ferro em Pilbara (Rio Tinto, 2012).
• Dinamismo: O ambiente no qual a Rio Tinto Iron Ore desenvolve suas atividades é considerado moderadamente dinâmico. A mudança do setor de Minério de Ferro da Rio Tinto é considerada de baixa frequência, devido ao longo período de tempo para produzir tecnologias inovadoras e desenvolver novos produtos. A indústria de minério de ferro está passando por uma queda nos preços das commodities, devido à desaceleração da demanda na China (Reuters, 2012). Isso fez com que a intensidade da mudança atingisse um nível ou turbulência.
• Imprevisibilidade: O setor de minério de ferro é atualmente moderadamente imprevisível. Ao longo do último meio século, a indústria do aço foi vista como tradicional e conservadora (Smith, 2012). Esse sistema funcionou bem quando os preços estavam estáveis ​​e a demanda certa, mas é improvável que o futuro seja tão previsível quanto o passado (Smith, 2012). Os impulsionadores disso são o enorme aumento na visibilidade do preço spot de minério de ferro, aço, carvão metalúrgico e frete e maior volatilidade nos preços não apenas das matérias-primas, mas também dos produtos acabados (Smith, 2012). Isso fez com que o setor de minério de ferro da Rio Tinto se tornasse moderadamente instável.

Ambiente específico: cinco forças e governo de Porter

As cinco forças de Porter foram usadas para criar um ponto de partida na determinação da posição estratégica da empresa no mercado atual. Os efeitos do governo na indústria de mineração são significativos; portanto, a adição do governo como uma força é necessária. O poder flutuante de compradores e fornecedores junto com o governo são as forças predominantes na indústria de mineração. A análise considera a Rio Tinto em uma boa posição geral, mas destaca alguns desafios que devem ser considerados em um futuro próximo.

Em 2008, a BHP Billiton tentou uma oferta hostil para adquirir a Rio Tinto (Wasserner, 2008). A Rio Tinto foi protegida por sua própria força, problemas de turbulência para a BHP e o apoio das autoridades regulatórias. Isso destaca a natureza competitiva dos rivais.

Políticas antiinflacionárias recentes na China reduziram o crescimento dos investimentos e a demanda por minério de ferro. À medida que menos compras são feitas, o preço do minério de ferro diminui (Tulpule, 2012). Isso coloca o poder nas mãos dos compradores.

De acordo com Xie (2012), os altos preços das commodities estão levando à escassez de equipamentos de mineração. À medida que a demanda por sua tecnologia inovadora aumenta, a força dos fornecedores provavelmente aumentará, pois menos serão capazes de fornecer o equipamento especializado necessário.

Para uma análise completa, incluindo participantes, substitutos e governo, consulte o apêndice 10.5).

Análise Estratégica: Conclusão

A Rio Tinto está cobrindo com sucesso todas as bases em ameaças e oportunidades externas. O poder dos compradores é particularmente importante no ambiente moderadamente imprevisível indicado no modelo de turbulência. Devido à recente queda na demanda na China, houve uma queda no preço do minério de ferro. Isso também se relaciona com o PESTAL como o clima econômico e a queda dos preços das commodities. No geral, a Rio Tinto Iron Ore está em uma excelente posição para aproveitar todas as oportunidades e ameaças de combate.

Análise Competitiva Interna

• Exploração: A Rio Tinto implementa bem a exploração, pois seu portfólio de ativos consiste apenas em recursos de qualidade. Os elementos da estratégia de exploração da Rio Tinto incluem foco no depósito, abordagem interna, estrutura regional e vantagens competitivas (Rio Tinto, 2011, p. 3).

  
  A Rio Tinto possui dois métodos de abordagem para a exploração, sendo a exploração 'greenfield' a exploração 'brownfield' (Rio Tinto, 2011, p. 4). Sucessos recentes de brownfield incluem descobertas de minério de ferro na região de Pilbara, que foram implementadas nos últimos dez anos, com um crescimento adicional de 50% na capacidade futura (Rio Tinto, 2011, p. 4).

• Tecnologia e inovação: Tecnologia e inovação são competências centrais individuais, embora interligadas, para a Rio Tinto. Sem inovação não há tecnologia e sem tecnologia não há mais inovação.

  
  Nem sempre a inovação e a tecnologia envolvem a descoberta de práticas inovadoras que aumentam a eficiência ou reduzem os custos operacionais. Trata-se também de conceber novas tecnologias que minimizem os impactos negativos no ambiente.

• Vantagem competitiva estratégica: A Rio Tinto obtém vantagem competitiva estratégica ao incluir suas três competências essenciais com uma imensa demanda de minério de ferro. Essa combinação permite ao Grupo praticar sua estratégia primordial, que é investir e operar minas grandes, de longo prazo e com custo competitivo e negócios, uma estratégia de longa duração que oferece resultados excepcionais de forma consistente (Rio Tinto, 2012). Seguir essa estratégia transformou a Rio Tinto Iron Ore em uma economia de escala; aumentando drasticamente a vantagem competitiva.
• Fraquezas atuais: a demanda por minério de ferro da China está em níveis extremamente altos há vários anos, embora agora esteja desacelerando com a economia. Este fator é uma mudança macroambiental; no entanto, a dependência do Grupo da China torna essa mudança uma fraqueza interna significativa para a Rio Tinto. Se a demanda continuar a diminuir, o Rio pode enfrentar um possível excedente de estoque, uma queda no valor das commodities, perdas na participação de mercado e nos lucros e danos à sua vantagem competitiva estratégica.

Conclusão

Apesar do fato de que a imensa demanda de minério de ferro da China está reduzindo atualmente, a Rio Tinto mantém sua posição de liderança no mercado como a ^2ª maior mineradora de minério de ferro devido à aplicação consistente de suas competências essenciais, que se unem para formar sua vantagem competitiva estratégica; provando ser um sucesso considerável para o Grupo.

Análise SWOT

Conclusões sobre a posição competitiva

O minério de ferro da Rio Tinto é altamente competitivo no mercado atual. O conluio com seus principais concorrentes compensa as ameaças que eles criam e altas barreiras à entrada impedem novos participantes. O bom relacionamento com a China garante vendas contínuas no futuro e o foco em ativos de longo prazo deve fornecer o suprimento necessário.

Orientações e objetivos estratégicos

Visão

“Ser a empresa líder global de mineração e metais”

Missão

“Para maximizar o retorno total aos acionistas, encontrando, desenvolvendo, minerando, processando e comercializando de forma sustentável os recursos naturais da Terra”

Objetivos estratégicos

A Rio Tinto visa maximizar os retornos de longo prazo para os acionistas (Rio Tinto, 2009). Outros objetivos essenciais incluem a segunda parte de sua missão, descobrindo grandes corpos de minério de baixo custo a fim de salvaguardar os fluxos de caixa futuros, tornando esses ativos seguros e eficientes operações que garantam a rentabilidade em todas as fases do ciclo das commodities, atuando de forma ética e socialmente responsável para manter uma reputação e aplicando o desenvolvimento sustentável de longo prazo a todos os projetos (Rio Tinto, 2009). Essas estratégias consistem em cinco impulsionadores estratégicos principais (consulte o apêndice 10.6).

Posição Ética

Para garantir que a ética e os valores sejam praticados em suas operações globais, a Rio Tinto fabricou 'The Way We Work': um código de conduta que atua como um padrão geral subjacente para todos os associados da Rio Tinto seguirem, que é então colaborado com as políticas e padrões exclusivos para cada grupo de produtos e unidade estratégica de negócios. '

A Rio Tinto tem um forte respeito ético pelos povos indígenas, especialmente na região de Pilbara. O grupo compromete um mínimo de 13,9 por cento das despesas com negócios aborígenes locais e pretende aumentar esse valor ao longo do tempo (Rio Tinto, 2012). Veja o apêndice 10.7 para um esboço geral dos princípios e padrões contidos em 'Nossa maneira de trabalhar'.

Análise das partes interessadas

A análise das partes interessadas da Rio Tinto usando o Modelo de Saliência das Partes Interessadas (Mitchell, Agle, & Wood, 1997) conclui que os acionistas, clientes e funcionários do Grupo são partes interessadas "definitivas". As demais partes interessadas podem ser classificadas como 'dominantes'.

A Rio Tinto deve garantir que os acionistas, clientes e funcionários fiquem satisfeitos, pois são as partes interessadas mais salientes do Grupo. Se as demandas e necessidades dessas partes interessadas não forem atendidas, a Rio Tinto pode enfrentar perdas em várias áreas.

Tabela de análise de partes interessadas

Escolha Estratégica

A Rio Tinto se concentra e incorpora três estratégias principais no nível de negócios. Essas três estratégias principais compreendem Estratégia de Mercado de Produto, Estratégia de Diversificação e Estratégia de Desenvolvimento Sustentável.

Estratégias de produto / mercado da Ansoff

Ao examinar as estratégias de negócios de nível de mercado de produto da Ansoff, fica claro que a estratégia atual de negócios de minério de ferro da Rio Tinto é a penetração no mercado. O grupo de minério de ferro da Rio Tinto compreende subsidiárias integrais e iniciativas de joint venture que se estendem a projetos de desenvolvimento na África e na Índia (Rio Tinto, 2012). A Rio Tinto está envolvida em projetos contínuos de expansão de mercado e atualmente está investindo mais de US $ 15 bilhões nos próximos cinco anos em Pilbara. Esta expansão aumentará mais de 50 por cento de sua capacidade atual e representa o maior projeto de mineração integrada da história da Austrália. De acordo com o modelo Ansoff, isso seria considerado uma penetração de mercado.

Estratégias adaptativas de Miles e Snow

O grupo de minério de ferro da Rio Tinto é uma mistura de estratégias do Prospector e do Defender no tipo de organização Miles e Snow (Kulzick, 2000). O desenvolvimento e exploração de produtos da Rio Tinto se elogia por sua capacidade de descobrir novos produtos e locais de mineração em um método ambientalmente correto e sustentável (Rio Tinto plc e Rio Tinto Limited 2008, 2008). A Rio Tinto é o segundo maior fornecedor de minério de ferro no mercado onde poucas outras empresas competem, o que facilita a defesa de novos participantes devido à sua grande participação de mercado, pois a ameaça de novos participantes é extremamente baixa (Rio Tinto, 2012).

Estratégias competitivas de Porter

A Rio Tinto Iron Ore está usando a estratégia de liderança em custos dentro das estratégias competitivas de Porter. O setor de minério de ferro está passando atualmente pela maior retração em 20 anos (SMH, 2012). Isso coloca a Rio Tinto em uma situação difícil, já que a demanda por seus produtos no setor de minério de ferro diminuiu, eles devem aproveitar isso com o uso de estratégias de liderança de custo.

Estratégias Internacionais

A Rio Tinto usa a estratégia multinacional, o que lhe permite trabalhar em vários países, mas permanecer relativamente independente uns dos outros (apêndice 10.8) (Rio Tinto, 2012). A Rio Tinto usa uma estrutura organizacional hierárquica e a principal tomada de decisão é feita no topo da estrutura pela alta administração (Rio Tinto, 2010). Existem também regras e regulamentos individuais para minas individuais, o que dá à empresa uma estratégia multi-doméstica (Rio Tinto, 2012).

Conclusões sobre estratégias de negócios amplos

O setor de minério de ferro da Rio Tinto está fazendo um ótimo trabalho na implementação de todas as suas amplas estratégias de negócios. A empresa atualmente exerce as seguintes estratégias; estratégia de mercado de produto, estratégia de diversificação, estratégia de desenvolvimento sustentável junto com a penetração de mercado da Ansoff, estratégias de prospecção e defesa de Miles e Snow, estratégia de liderança de custo de Porters e estratégias internacionais multinacionais. Essas estratégias foram revisadas e adaptadas devido à atual incerteza do mercado de minério de ferro no qual a Rio Tinto opera.

Implementação Estratégica: Perspectiva Geral

Incompatibilidade entre turbulência ambiental e estratégia.

Não há incompatibilidade entre a estratégia da Rio Tinto e a turbulência ambiental. O Rio concentra-se em minas de longo prazo e custos competitivos. Seu objetivo é sobreviver à turbulência de curto prazo e lucrar no longo prazo.

Estratégia não realizada, não pretendida ou imposta

A Rio Tinto realinhou sua estratégia em termos de emissões de carbono (Manning, 2012). Essa mudança é resultado da estratégia imposta por meio da influência do governo. Com o sucesso da Rio Tinto, não há evidências de estratégia não realizada ou não intencional.

Desvio Estratégico, Mudança Transformacional e Atividade da Segunda Curva

Não há evidências de qualquer desvio estratégico ou fluxo estratégico. A Rio Tinto está reagindo de maneira flexível ao mercado dentro de seus direcionadores estratégicos já definidos (ver apêndice 10.6).

Com uma posição forte em seu ambiente de mercado atual, não há evidências que sugiram uma mudança completa na estrutura transformacional, nem há qualquer evidência de que isso esteja ocorrendo atualmente na Rio Tinto.

Não há evidências que sugiram que a Rio Tinto esteja iniciando ou participando de qualquer atividade de segunda curva. O CEO Tom Albanese está confiante no valor dos ativos atuais e na direção estratégica.

Estratégias e a matriz BCG

Para a Rio Tinto como um todo, na matriz BCG seriam vistos como uma estrela. Isso se deve à natureza do meio ambiente em que a Rio Tinto compete e possui altos níveis de investimento e lucro. No entanto, a Rio Tinto Iron Ore é vista como uma vaca leiteira na matriz BCG (Bhatti, 2010). Isso tem a ver com seu alto nível de maturidade no mercado e sua necessidade de apenas níveis relativamente baixos de investimento para manter os lucros. Para a Rio Tinto Iron Ore, sua receita total anterior é de mais de US $ 1112,1 bilhões, o que representa 66,9% da participação de mercado atual. Números como esse reforçam sua posição de vaca leiteira na matriz BCG, por causa de seus altos lucros e baixo investimento sendo administrados para crescimento futuro.

Conclusões

O minério de ferro da Rio Tinto continuou a ser competitivo em um ambiente de mercado volátil. Isso se deve à sua capacidade de criar e seguir inúmeras estratégias de negócios e à falta de desvio estratégico e mudanças não realizadas ou intencionais na estratégia.

Problemas de implementação estratégica

Existem duas questões de implementação estratégica predominantes enfrentadas pela Rio Tinto Iron Ore. A primeira é específica para operações na Austrália, onde há uma contínua escassez de mão de obra qualificada. A segunda é a engrenagem excessiva. Ambos os fatores dificultam o primeiro driver estratégico da Rio Tinto: Excelência financeira e operacional voltada para a competitividade de custos, produtividade e altos retornos (Rio Tinto, 2012). O segundo fator também dificulta a aplicação de inovação e tecnologia, importante para a solução da questão trabalhista. Para uma lista de motivadores estratégicos, consulte o apêndice 10.6.

Escassez de mão de obra australiana

A escassez de mão de obra qualificada está tendo um impacto significativo no setor de mineração australiano. As localizações remotas e a falta de mão de obra qualificada estão impulsionando a competição entre as empresas de mineração para atrair funcionários (Ker & Spooner, 2012).

Fisher & Schnittger (2012) apresentam evidências de uma lacuna cada vez maior entre o trabalho e a demanda aumentando em um futuro previsível. A BHP Billiton prevê que a indústria de mineração australiana exigirá 150.000 novos trabalhadores nos próximos cinco anos (Mining-Technology.com, 2012), onde menos da metade dos empregos vagos para geólogos e engenheiros foram preenchidos em 2012 (Wiggins, Sprague e Forrestal, 2011).

Esse aperto entre a receita reduzida e o aumento dos custos operacionais está fazendo com que o Rio verifique seu primeiro direcionador estratégico, cortando custos onde quer que seja possível para trazer a eficiência de volta à vanguarda de suas operações. Espera-se que, a longo prazo, essa eficiência máxima seja alcançada por meio de tecnologia automatizada. Isso mostra a tentativa da Rio Tinto de realinhar o fator de equipe na Estrutura 7s da McKinsey, modificando a estratégia e os sistemas (consulte o apêndice 10.9 para a estrutura 7s).

Engrenagem excessiva

A Rio Tinto está atualmente com dívidas pesadas após uma aquisição da Alcan por US $ 38 bilhões (They Sydney Morning Herald, 2012). Essa dívida vem diminuindo ao longo do tempo; $ US15 bilhões em 2010. No entanto, está impedindo o Rio de crescer a uma taxa desejada. A dívida durante a instabilidade ambiental é indesejável e o Rio está tomando medidas para reduzi-la. Os efeitos adversos disso incluem a falta de crescimento e desaceleração dos avanços tecnológicos. Isso agrava os efeitos negativos da futura escassez de mão de obra.

Conclusões sobre questões de implementação estratégica

A ênfase em manter os custos baixos e a receita alta é importante caso os preços do minério de ferro caiam ainda mais. A escassez de mão de obra na próxima década provavelmente restringirá o crescimento da maior parte da indústria (Fisher & Schnittger, 2012). O Rio já está à frente do jogo quando se trata de aplicar a tecnologia automatizada, mas os custos de curto prazo são intensos. Com as previsões de capital caindo, pode haver um efeito de bola de neve problemático entre os fatores financeiros, de crescimento e tecnológicos estratégicos. Focar no primeiro driver ajudará a aliviar os problemas associados aos outros.

Avaliação Estratégica

Relatório de Triple Bottom Line

O objetivo desta análise é alcançar uma sinergia entre as três linhas; obter um status de gestão sustentável (apêndice 10.11). Uma análise de linha de base tripla foi conduzida para avaliar o quão bem a Rio Tinto Iron Ore está atendendo aos objetivos estratégicos.

Resultado Econômico

O lucro básico no primeiro semestre de 2012 caiu 20% devido principalmente aos preços mais baixos do minério de ferro. O setor de Pilbara aumentou as vendas em 4% este ano, com a produção superando as vendas (RioTinto, 2012). Até que a demanda se recupere, a receita será restringida por preços baixos e custos altos.

A produção de aço chinesa provavelmente atingirá o pico em 2030, quando a Índia e o Sudeste Asiático se tornarão fontes importantes de demanda (Tulpule, 2012). Até então, espera-se que a China seja a principal fonte de demanda. Atender a essa demanda pode ser difícil devido ao desafio financeiro que restringe a expansão (Tulpule, 2012).

Resultado da justiça social

Melhorar e manter as relações com a comunidade é importante dentro da indústria de minerais para obter e manter acesso a novos recursos (Harevy & Brereton, 2005). Essa é exatamente a motivação da Rio Tinto, conforme mencionado em seus direcionadores estratégicos (apêndice 10.6). Harvey & Brereton (2005) também afirmam que a sustentabilidade requer que a política seja sistêmica com as operações e processos das organizações. A Rio Tinto se concentra no desenvolvimento de um sistema abrangente que faz exatamente isso.

O Rio tem enfrentado alguns problemas com os gerentes locais que negligenciam a importância das relações com a comunidade. No entanto, eles estão abordando essas questões definindo padrões mínimos claros para todas as operações (Harevy & Brereton, 2005).

Linha de fundo ambiental

A Rio Tinto é uma das poucas empresas a obter a certificação EMS (Jenkins & Yakovleva, 2004) (apêndice 10.10). O Rio produz um relatório ambiental abrangente a cada ano, que fornece informações sobre suas operações globais; além de fornecer relatórios específicos do site (Hilson & Nayee, 2001). Esses relatórios são altamente transparentes e todos os sites são completamente auditados.

Sucesso dos objetivos estratégicos

Os resultados da análise de resultado final triplo sugerem que o minério de ferro da Rio Tinto está alcançando objetivos de longo prazo em termos de sustentabilidade. O fluxo no macroambiente está ameaçando áreas dos resultados econômicos, o que pode ter efeitos em seu nível de sustentabilidade onde os cantos são cortados. No entanto, o reconhecimento diligente das ameaças está fazendo com que a Rio Tinto realinhe suas estratégias econômicas com seus impulsionadores para garantir que os objetivos sejam alcançados.

Conclusão Geral

A desaceleração da economia chinesa está afetando negativamente o preço do minério de ferro. Como resultado, a Rio Tinto Iron Ore está sofrendo perdas em sua margem de receita devido aos preços mais baixos. As lutas contínuas com impostos ambientais e mão de obra de alto custo estão criando um ambiente caro para os mineradores na Austrália.

A receita está sendo reduzida devido ao efeito combinado dos fatores mencionados. A Rio Tinto pretende assumir uma postura mais diligente em gastos de capital e custos operacionais em um futuro próximo. Percebeu-se que o direcionador estratégico financeiro não foi atendido com todo o potencial nos últimos anos; devido aos preços sem precedentes do minério de ferro.

10,1

10,2

10,3

10.4 Tendência global de produção de aço

10,5

Ameaça de rivalidade existente

A Rio Tinto parece ver os concorrentes como oportunidades e também como ameaças. A prioridade número um do CEO da Vale, Roger Agnelli, é evitar a aquisição da PotashCorp da BHP (Business Mining, 2012). Comparativamente, o CEO da Rio Tinto, Tom Albanese, não menciona os concorrentes em suas dez principais prioridades (Business Mining, 2012). No final de 2008, a BHP Billiton abandonou sua oferta hostil para adquirir a Rio Tinto (Wasserner, 2008). Wasserner (2008) explica que a Rio Tinto foi protegida por sua própria força, turbulência para BHP e o apoio de autoridades regulatórias. A discussão atual entre a Rio Tinto e a Vale sobre o compartilhamento da infraestrutura ferroviária em outras áreas de mineração destaca a natureza às vezes cooperativa de um oligopólio e sua força dentro dele. A rivalidade é um fator importante na indústria de mineração, mas pode ser usada como vantagem para a Rio Tinto.

Ameaça de novos participantes

A indústria de mineração é conhecida por ter um custo de implantação extremamente alto. Junto com os altos níveis de controle governamental sobre leasing e licenciamento, isso cria uma grande barreira à entrada. Outras indústrias de mineração, no entanto, podem encontrar oportunidades para aumentar sua participação no mercado de minério de ferro. A atual escassez de mão de obra na Austrália (a maior concentração de ativos de minério de ferro do Rio está localizada aqui) pode fazer com que os principais compradores procurem outro lugar (Wisenthal, 2012). Isso pode diminuir as barreiras à entrada.

Poder dos fornecedores

De acordo com (Xie, 2012), os altos preços das commodities estão levando à escassez de equipamentos de mineração. Isso significa que a Rio Tinto deve ter cuidado ao obter suprimentos para atender à demanda, enquanto mantém os custos baixos. Mais importante ainda, indica um aumento do poder dos fornecedores da Rio Tinto. A Rio Tinto é líder em tecnologia inovadora e acaba de lançar 150 novos caminhões automatizados (Rio Tinto Austrália, 2012). À medida que a demanda por sua tecnologia inovadora aumenta, a força dos fornecedores provavelmente aumentará, pois menos serão capazes de fornecer o equipamento especializado necessário.

Poder dos compradores

Políticas antiinflacionárias recentes na China reduziram o crescimento do investimento e a demanda por minério de ferro, colocando mais poder nas mãos dos compradores; e diminuindo o preço do minério de ferro (Tulpule, 2012).

Ameaça de substitutos

Aproximadamente 98% do minério de ferro é usado na fabricação de aço, um dos materiais de construção mais procurados já criados (SEAB Gems Lmt, 2012). Por isso, é provável que o minério de ferro seja sempre procurado. No entanto, existem algumas ameaças que vêm com o aumento dos custos do minério de ferro. A China tem um grande suprimento de sucata de aço, ao qual os compradores em dificuldade estão recorrendo na tentativa de aliviar sua dependência de monopólios de mineração no exterior (Chen, 2010). Em outras indústrias, o aço está sendo substituído por materiais mais leves, como alumínio, concreto, madeira, vidro, papel e plásticos. Portanto, o ferro pode ser um produto inelástico em geral, mas torna-se mais elástico dependendo do que está sendo comprado.

Governo

O Governo tem forte envolvimento na indústria de mineração. A Rio Tinto deve trabalhar dentro dos termos do seu arrendamento ou licença de acesso à terra, o direito de transportar materiais e reabilitar o meio ambiente quando eles saem (Xie, 2012). Obter licenças para novas minas pode ser difícil (Anonymous, 2003); pode haver questões significativas relacionadas ao título de nativos indígenas e royalties significativos devem ser pagos além do imposto regular da empresa (Departamento de Minas e Petróleo do Governo da Austrália Ocidental, 2012).

10.6 Orientadores Estratégicos

10.7 A maneira como trabalhamos Código de conduta Dezembro de 2009

10.8 Mapa de operações

Framework 7S da McKinsey

10.11 Triple Bottom Line

10.10 Sistemas EMS

Sistemas de Gestão Ambiental

Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é um sistema estruturado ou ferramenta de gestão projetado para ajudar uma organização a reduzir seus impactos negativos no meio ambiente e melhorar seu desempenho ambiental. O sistema também pode fornecer uma abordagem metódica para planejar, implementar e revisar a gestão ambiental de uma organização.

A implementação de um EMS envolve uma organização realizando as seguintes etapas:

• elaborar uma política que articule os compromissos ambientais das organizações
• nomear um gerente ambiental ou equipe de gestão responsável pela coordenação contínua do SGA
• identificar os aspectos ambientais significativos da organização
• identificar requisitos legislativos e regulamentares relevantes para os aspectos ambientais da organização
• estabelecer objetivos e metas ambientais
• implementar programas para atingir esses objetivos e metas
• monitorar e medir o progresso para alcançar esses objetivos e metas
• tomar medidas para melhorar continuamente a eficácia e eficiência da gestão ambiental e
• revisar estrategicamente a eficácia contínua da gestão ambiental dentro da organização

A Standards Australia adotou as Normas Internacionais para Sistemas de Gestão Ambiental (ISO14001 e ISO14004) para uso por organizações australianas. Eles são conhecidos na Austrália (e na Nova Zelândia) como:

• AS / NZS ISO 14001: 2004 Sistemas de gestão ambiental - requisitos com orientação para uso
• AS / NZS ISO 14004: 2004 Sistemas de gestão ambiental - diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de suporte

Esses padrões fornecem uma estrutura útil para organizações que desejam desenvolver um EMS de alta qualidade, independentemente de terem ou não a intenção de obter a certificação para o padrão EMS.

Fonte: Governo australiano: Departamento de Sustentabilidade, Meio Ambiente, Água, Poluição e Comunidades.

Referências

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