Lições modernas do 'guia romano para a gestão de escravos'

Introdução

Já foi dito que você pode encontrar lições para a vida em quase todos os livros e que os textos mais antigos contêm as lições mais duradouras.

O que podemos aprender hoje com o livro The Roman Guide to Slave Management , escrito como um guia para o gerenciamento de escravos durante o auge do Império Romano por volta de 100 DC?

Vaso grego de escravo dando filho à mãe

A escravidão era uma instituição quase universal praticada em toda a história e continentes.

Veja a página do autor, via Wikimedia Co

Perspectiva histórica

O Roman Guide to Slave Management foi escrito para refletir os pontos de vista das sociedades escravocratas, usando várias fontes para apresentar a visão romana da escravidão há 2.000 anos.

Embora a escravidão fosse parte integrante das sociedades em todo o mundo, da América do Norte pré-colombiana à África, da Ásia à Europa, temos a maior riqueza de informações sobre as visões romanas da escravidão.

A escravidão para a sociedade greco-romana não era racial como na América do século 19, exceto os servos contratados. Os romanos podiam vender seus filhos italianos como escravos para pagar dívidas, enquanto os não-romanos podiam possuí-los. Os romanos faziam um favor a seus cidadãos atuais, exigindo que aqueles que estavam sendo vendidos como escravos fossem vendidos fora de seus territórios, de modo que o novo escravo não fosse visto por antigos amigos e colegas.

A sociedade americana hoje é bem-sucedida porque não define as pessoas por uma “classe” que interfere na meritocracia. Os romanos podiam ser vendidos como escravos como punição por seus crimes ou para pagar dívidas, o que significa que os romanos livres podiam acabar como escravos, enquanto os escravos libertos geralmente se tornavam cidadãos romanos.

Embora o tratado do livro se concentre no gerenciamento de escravos, ele traz conselhos interessantes e relevantes para a atualidade. (Não considerarei qualquer comparação entre escravos assalariados que podem mudar de emprego e escravos verdadeiros que eram "Avox", ferramentas sem voz que poderiam ser mutiladas e assassinadas por capricho de um dono. Então, novamente, um pai poderia executar qualquer membro de sua família também.)

Os gregos consideravam os escravos escravos, impedindo sua aceitação na classe média mesmo depois de serem libertados. Em contraste, os romanos viam a escravidão como uma condição temporária. Eles podiam e iriam aceitar escravos libertos como iguais em potencial, embora tratá-los mais como os “novos ricos” fossem ridicularizados no início de 1900 por velhas famílias ricas de proprietários de terras.

Alguns dos conselhos para o gerenciamento de escravos e subordinados permanecem verdadeiros hoje, apesar de 2.000 anos e de muitas mudanças sociais, simplesmente porque a natureza humana não mudou muito. Que lições de gerenciamento você pode colher hoje do The Roman Guide to Slave Management ?

Encontrar a pessoa certa para o trabalho

Descubra a história de quem você pode considerar trabalhar para você, como sua responsabilidade legal por atos ilícitos e ética de trabalho.

Não traga muitas pessoas da mesma origem, ou a lealdade delas será entre si, e não com o todo.

Aqueles que indicam trabalhadores podem fazê-lo simplesmente para se livrar deles, em vez de dar uma referência honesta. Verifique conjuntos de habilidades e habilidades.

Contrate pessoas com as habilidades necessárias para o trabalho que você tem. Não contrate alguém que tenha talentos que excedam a posição e os retenha.

Evite os trabalhadores que estão melancólicos, porque eles não conseguirão trabalhar bem e distrairão os outros com reclamações constantes.

Selecione pessoas para cargos com base no temperamento e nos atributos físicos necessários. Aqueles que empurram o arado precisam ser fortes o suficiente para o trabalho e, ao mesmo tempo, gentis o suficiente com os animais para fazer bem a tarefa. Dar a alguém um trabalho que ele não pode realizar fisicamente é culpa do gerente, não do trabalhador.

Treinando Seu Pessoal

Treine as pessoas para as funções que você atribui a elas.

O talento treinado é caro. Considere o talento bruto que pode ser moldado no que você precisa e considere-o um investimento de longo prazo. No entanto, desenvolver talentos caseiros pode ser demorado, e é por isso que não é feito com mais frequência.

São apenas as convenções sociais que levam um a possuir / administrar outro. Ensine as convenções sociais para o papel e a posição de alguém.

Reconheça que aqueles que estão mudando de uma organização para outra precisam de tempo para aprender seus novos papéis e novos ritmos.

Tenha funções de trabalho claras para gerar responsabilidade clara, o que, por sua vez, garante trabalho árduo. Ao mudar a função de trabalho de alguém, certifique-se de que essa pessoa seja treinada para isso.

Alguém que não teve que trabalhar por muito tempo ou não trabalhou no campo (literal ou figurativamente) antes pode precisar de tempo para acompanhar todos os outros.

Os treinadores podem desenvolver grandes talentos na próxima geração ou espalhar ideias ruins que infectam outras pessoas. Os piores são aqueles que têm um pouco de conhecimento e se acham gênios.

Promoções e rebaixamentos

Organizações que podem assimilar recém-chegados e permitir que aqueles que estão na base subam na hierarquia têm muito mais probabilidade de crescer e perdurar do que aquelas que não o fazem.

Aqueles que não estão no comando geralmente agem com bravura e nobreza em tempos de crise, e esses subordinados devem ser considerados para um posto mais alto.

Se um ex-gerente precisar ser rebaixado, envie-o para trabalhar em outro lugar. Cria confusão e mal-estar ter que dar ordens a um subordinado que costumava ser o chefe.

Os trabalhadores além dos limites de um serviço razoável os tornam rudes e intratáveis. Não rebaixe pessoas cujo desempenho caiu simplesmente porque muito foi exigido deles.

Quem tenta dizer ao chefe como ele é maravilhoso deve aprender que isso não é vantajoso para eles. Em vez disso, recompense aqueles que trabalham duro e apresentam resultados. Aqueles que não cumprem suas obrigações devem ser rebaixados.

Deixe seu gerente dar uma opinião sobre quem será o gerente assistente, uma vez que é alguém com quem ele precisa trabalhar de perto. No entanto, essa posição ainda é a decisão do proprietário.

Incentivos e punições

Não puna as pessoas brutalmente por pequenas ofensas. Não os trate com injustiça ou crueldade.

Pessoas normais têm mau desempenho se o bom comportamento não traz benefícios e não há punições para o fracasso.

Os privilégios devem ser concedidos de acordo com o quanto foram merecidos, não o favoritismo.

Elogie os trabalhadores generosamente, especialmente aqueles que são mais motivados por isso.

Exija que os indivíduos assumam responsabilidade pessoal pela manutenção de suas ferramentas. O custo de substituição de ferramentas é caro e responsabilizá-las reduz as perdas.

Use estranhos quando aqueles que já trabalham para você não são os adequados para o trabalho. É mais barato assim no longo prazo, tanto em produtividade quanto em qualidade.

Tamara wilhite

Gerenciando Folha de Pagamento e Despesas de Trabalho

Os maiores talentos têm o preço mais alto, mas não pague quantias escandalosas por alguém baseado apenas em um nome e no prestígio que você espera que ele lhe traga.

Pode ser degradante pedir ajuda a estranhos, mas é sempre demorado trazer contratantes externos. Eles podem não chegar como o esperado, trabalhar mal e tomar liberdade para pagar suas taxas. Conte com o talento interno para tarefas executadas regularmente, usando pessoas capazes de executá-las. Mas contrate empreiteiros externos para tarefas desagradáveis ​​que os internos não vão querer executar e / ou não executarão bem.

Bons gerentes versus maus gerentes

Bons gerentes entendem todas as tarefas que estão abaixo deles. E se houver lacunas em seu conhecimento das operações de negócios, eles as preencherão.

Os maus gerentes buscam constantemente ganhos de curto prazo para melhorar sua aparência de lucratividade, em detrimento da organização a longo prazo.

Pedir a opinião de alguém mostra respeito por essa pessoa, mas você não precisa segui-la. Procure o conselho de quem sabe mais sobre um assunto do que você.

Os gerentes devem usar os trabalhadores apenas para o benefício da organização, não para seu próprio benefício.

Os criadores de problemas em potencial são mantidos sob controle quando o subordinado mais baixo pode relatar aos gerentes de topo os delitos de seus chefes.

Dicas de gerenciamento atemporais

Não se apresse para reagir. Sempre conte até 10 antes de agir.

Dê comandos claros e certos quando quiser que algo seja feito. Não vacile sobre o que você deseja e nunca fique com raiva se alguém não atender a um pedido pouco claro.

Não cometa o erro de aumentar o número de funcionários para aumentar o prestígio, embora essa seja uma razão comum pela qual os gerentes adicionam subordinados e contribuem para o inchaço da administração. (Ter escravos na época romana era um símbolo de status, bem como uma conveniência, e era condenável então ter vagas inúteis.)

Os gerentes de negócios no topo tendem a descobrir que o número de trabalhadores na base tende a aumentar devido à facilidade de contratá-los, enquanto a carga de trabalho dos gerentes intermediários tende a aumentar. Equilibre as demandas dos gerentes de linha de frente para que não sejam expulsos da empresa.

Certifique-se de que todos na organização aprendam pelo menos os rudimentos da linguagem comum, para que possam conversar uns com os outros e entender as instruções do chefe.