3 melhores modelos de seguidores corajosos

Continue lendo para ver três modelos de seguidores eficazes.

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Durante a maior parte do século 20, os cientistas do comportamento organizacional enfocaram o lado liderança-gestão da relação líder-seguidor. No final do século 20 (liderados por Robert Kelley, Ira Chaleff e Rodger Adair, apenas para citar alguns), os estudiosos começaram a voltar pelo menos parte de sua atenção para o lado subordinado-subordinado da equação de desenvolvimento organizacional. Na verdade, eles descobriram que muitos seguidores se contentavam em ser seguidores; e ainda assim estavam tão comprometidos com o sucesso de curto e longo prazo de suas organizações quanto qualquer um dos principais executivos para os quais trabalharam. Este artigo apresenta alguns dos modelos de seguidores propostos por esses pesquisadores organizacionais.

Modelo de Seguidores de Robert Kelley

O professor Robert Kelley da Carnegie Mellon foi o primeiro a assumir genuinamente a situação do subordinado-seguidor. Primeiro, ele fez isso em um artigo da Harvard Business Review de 1988, "In Praise of Followers", e então mais formalmente em seu trabalho seminal The Power of Followership , publicado em 1992. Através de sua pesquisa, Kelley observou duas dimensões gerais de seguidores, incluindo (a) o grau em que pensam por si próprios e (b) sua disposição atitudinal em relação ao trabalho. A partir dessas duas dimensões, Kelley descreveu cinco tipos de seguidores, incluindo:

1. Ovelha
2. Sim gente
3. Alienado
4. Pragmáticos
5. Seguidores de estrelas

Ovelha

Kelley descreveu os seguidores do tipo ovelha como passivos. Em essência, esse tipo de seguidor não exerce nenhum nível de pensamento crítico e nem se motiva a concluir o trabalho determinado. Pelo contrário, o seguidor do tipo ovelha espera que o líder pense por eles e os motive.

The Yes-People

Kelley descreveu o tipo de seguidor de pessoas sim como aquelas que são positivas sobre seu trabalho, mas que não exercem nenhum pensamento crítico por si mesmas. Esses tipos de trabalhadores podem ser conformistas estritos, procurando os líderes para o pensamento, a visão e a direção. O que quer que o chefe diga, vai e esses seguidores o fazem com entusiasmo.

O alienado

De acordo com Kelley, os seguidores do tipo alienado pensam por si mesmos, mas têm uma disposição negativa. Kelley sugeriu que eles provavelmente foram seguidores exemplares em algum momento, mas de alguma forma, em algum momento, algo os afastou; fazendo com que eles fiquem magoados ou com raiva, querendo punir alguém por isso. Cada vez que um líder tem uma ideia nova, o seguidor alienado apresenta inúmeras razões pelas quais a ideia não funcionará. Com o seguidor alienado, não se trata de habilidade, mas de atitude.

A pragmática

Kelley descreveu a pragmática como aqueles que se sentam na cerca e veem para onde sopra o vento. Eles esperam até que todas as peças estejam no lugar e então entram para fazer sua parte. Em geral, eles veem que novos líderes vêm e vão junto com suas novas visões e ideias inovadoras. Eles acham que se esperarem e fizerem apenas o suficiente para sobreviver, isso será o suficiente.

Os seguidores da estrela

Os seguidores mais famosos são aqueles que exercitam o pensamento crítico, se envolvem ativamente e têm uma disposição positiva. Eles não tendem a aceitar as decisões do líder, tendo tempo para pensar em todas as ramificações dessas decisões. Se concordarem com a solidez da decisão, eles recuam com todos os seus esforços mais fervorosos. Se eles não concordarem com a decisão e acreditarem que será prejudicial à saúde da empresa, o seguidor estrela desafiará abertamente a decisão do líder com recomendações específicas de alternativas construtivas. O seguidor famoso conquistou o direito de ser ouvido porque sempre se esforça ao máximo com uma atitude positiva e positiva. 

Seguidor corajoso de Ira Chaleff

Um segundo modelo de seguidores foi oferecido pelo Dr. Ira Chaleff da Executive Coaching & Consulting Associates. O modelo de Chaleff foi apresentado em sua publicação, The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders . Como Kelley, Chaleff (1995) dividiu seu modelo de seguidores entre dois conceitos amplos, incluindo (a) nível de suporte da liderança e (b) nível de disposição para desafiar a autoridade das iniciativas de liderança. Chaleff então dividiu os dois conceitos amplos em quatro quadrantes de Corajosidade, incluindo:

1. Recurso
2. Individualista
3. Implementador
4. Parceiro

Recurso

Chaleff descreveu Resource como o tipo de funcionário que demonstra baixo suporte e baixo desafio. Em geral, esse tipo de subordinado-subordinado aparece para trabalhar e faz apenas o suficiente para manter sua posição e nada mais. Seu único interesse é receber um cheque de pagamento.

Individualista

O tipo de seguidor individualista demonstra baixo suporte e alto desafio. Ele é semelhante ao seguidor alienado de Kelley. Este tipo de subordinado fala quando os outros estão em silêncio, mas geralmente é marginalizado por ser habitualmente antagônico.

Implementador

O implementador é como os homens simulado de Kelley. Ele ou ela demonstra alto apoio, mas baixo desafio. Freqüentemente, o líder ama esse seguidor mais do que os outros, porque ele tem uma atitude sim, senhor, pode fazer. No entanto, o implementador não se manifestará quando perceber que a direção não é digna dos ideais ou da visão corporativa do líder.

Parceiro

Chaleff rotulou o seguidor corajoso de "parceiro". O seguidor do tipo parceiro exibe alto suporte e alto desafio. Esses tipos de seguidores assumem total responsabilidade por seus próprios comportamentos e também pelos do líder e agem de acordo. Eles dedicam todo o seu coração à visão corporativa e às iniciativas do líder, mas são abertos e honestos o suficiente para falar quando algo não combina com os melhores interesses da organização.

Rodger Adair - Modelo de Seguidores 4-D

Rodger Adair, da University of Phoenix e da Apollo Corporate University, também ofereceu um modelo de quatro quadrantes de seguidores, intitulado The 4-D Followership Model. Adair construiu seu modelo com base em três conceitos gerais: (a) rotatividade ou probabilidade de permanecer; (b) satisfação no trabalho; e (c) produtividade. Seus quatro quadrantes são rotulados:

1. Discípulo
2. Fazedor
3. Desengatado
4. Desapontado

Discípulo

O seguidor do tipo discípulo exibe alta satisfação no trabalho, alta produtividade e baixa taxa de rotatividade. Seu foco é atender às necessidades dos outros. Adair descreveu o discípulo como o tipo de empregado ou subordinado que se sente engajado. Eles tendem a ser altamente produtivos e planejam permanecer na organização por muitos anos. Eles estão focados em equipes e estão dispostos a abrir mão de oportunidades de se destacar individualmente enquanto ajudam outros a alcançar seu próprio potencial.

Fazedor

O seguidor do tipo executor tem alta produtividade, mas baixa satisfação no trabalho e, portanto, alta taxa de rotatividade. Seu foco principal é atender às suas próprias necessidades. Esses subordinados são altamente automotivados e ficam muito felizes por fazerem parte da equipe. Além disso, Adair os vê como empreendedores e altamente produtivos, mas não importa onde eles aterrissem, esses tipos de seguidores estão quase sempre procurando uma posição melhor em outro lugar.

Desengatado

O seguidor desengajado é baixo em todas as três categorias. Eles têm baixa satisfação no trabalho, baixa produtividade, mas é improvável que deixem a organização a menos que sejam forçados a isso. O foco principal do desengajado é a reação passiva ao estresse. De acordo com Adair, esse tipo de subordinado tende a ser (a) não inclusivo e não responsivo; (b) impossível de se ensinar, sem desejo de melhorar; (c) teme a mudança; (d) se envolver em comunicação protegida; e (e) ética de trabalho fraca.

Desapontado

De acordo com Adair, o tipo de funcionário insatisfeito tem baixa satisfação no trabalho e produtividade e é altamente improvável que permaneça na empresa. Este tipo de subordinado não trabalha em equipe e tem uma personalidade altamente corrosiva. Além disso, sua disposição negativa sufoca sua produtividade e eles têm dificuldade em realizar uma determinada tarefa ou projeto.