Seu sistema de gestão de desempenho é tão anos 90

Conhecendo Marcus Buckingham

Admite; ninguém gosta de sua revisão anual. Os líderes temem, os funcionários evitam a conversa e os recursos humanos ainda estão pedindo que você faça isso porque é a única maneira que eles conhecem de medir e rastrear quem recebe um aumento anual.

A maioria das empresas faz com que os líderes programem um horário com subordinados diretos de uma a quatro vezes por ano para compartilhar um relatório de avaliação de desempenho e classificação com seus funcionários. O diálogo geralmente é conduzido pela descrição da função do funcionário e pelas metas anuais e analisa seu desempenho em retrospecto. O resultado dessa revisão é uma pontuação calculada pela classificação de cada responsabilidade ou objetivo essencial. Essa classificação, normalmente em uma escala de cinco pontos, é então traduzida em um aumento percentual para o funcionário que é anualizado em seu salário. Por exemplo, a empresa tem um orçamento de 2,5% de aumento anual a ser compartilhado por todos. Sally recebe uma classificação de 4,2 em sua avaliação; ela recebe um aumento de 2,2%. Tom recebe uma classificação de 3,2 em sua avaliação; ele recebe um aumento de 1,6%. A diferença entre as avaliações é mínima e, sem dúvida, não muito significativa para Sally ou Tom. Sally 's chefe é um avaliador fácil e dá notas altas a todos. O chefe de Tom é um avaliador severo e tende a classificar todos no meio da escala. Este cenário parece tão injusto, tão não científico, tão falho, e é business as usual em todo o mundo ocidental dos negócios.

O suficiente! É hora de separar dois conceitos muito diferentes que, com o tempo, se embaralharam para se tornar o tão odiado "processo de avaliação de desempenho". Gerenciamento de desempenho e medição de desempenho são dois conceitos diferentes.

De acordo com Armstrong e Baron (Armstrong & Baron, 2000), a gestão de desempenho é "um processo que contribui para a gestão eficaz de indivíduos e equipes para atingir altos níveis de desempenho organizacional." Simplificando, o gerenciamento de desempenho é a conversa contínua e recalibração de metas ou trabalho diário entre um gerente e um funcionário. A medição de desempenho é uma classificação anexada às métricas de desempenho para atribuir aumentos de compensação. E ainda, quando a maioria dos líderes de negócios se refere à gestão de desempenho no sentido tradicional, eles se referem tanto à gestão quanto à medição. Na verdade, os resultados das conversas sobre gerenciamento de desempenho geralmente informam a avaliação do desempenho de alguém, mas não são a mesma coisa. Além disso, quando combinados,estudos provam que as empresas podem desencorajar o alto desempenho ao anexar classificações às conversas sobre desempenho. Em um artigo de 2017 publicado pela Gallup, Wigert e Harter afirmam que, embora os incentivos possam motivar, vincular a remuneração às métricas de desempenho faz com que os funcionários se concentrem na métrica em detrimento de outras metas ou resultados importantes. Eles usam o atendimento ao cliente e o apoio aos colegas de trabalho como exemplos de resultados que podem ser sacrificados em prol do cumprimento de uma métrica com incentivo financeiro.Eles usam o atendimento ao cliente e o apoio aos colegas de trabalho como exemplos de resultados que podem ser sacrificados em prol do cumprimento de uma métrica com incentivo financeiro.Eles usam o atendimento ao cliente e o apoio aos colegas de trabalho como exemplos de resultados que podem ser sacrificados em prol do cumprimento de uma métrica com incentivo financeiro.

Embora a medição de desempenho seja um conceito incrivelmente complexo, comece sua jornada fazendo sua pesquisa. Aqui estão seis práticas recomendadas modernas para se afastar de métodos desatualizados e mover sua estratégia de gerenciamento de desempenho para o século 21:

1. Envolva-se com uma empresa baseada em evidências que já está mudando de posição na gestão de desempenho. The Marcus Buckingham Company (uma empresa ADP) e Gallup são as duas principais empresas mais orientadas a dados que também podem vender para sua empresa uma plataforma e metodologia para gerenciar o desempenho com estatísticas para fazer backup de suas reivindicações.
2. Treine líderes para avaliar o desempenho da mesma maneira. Defina os termos para eles. Certifique-se de que eles entendam como é o desempenho na organização quando um membro da equipe está: abaixo do padrão, atendendo às expectativas ou superando as expectativas. Não deixe os líderes adivinhando o que esses termos significam ou eles farão suas próprias definições, que podem não corresponder à definição organizacional.
3. Tenha conversas frequentes sobre tarefas de trabalho com seus subordinados diretos. Os líderes que têm conversas curtas com seus funcionários com frequência (a cada uma ou duas semanas) sobre o trabalho focado no futuro de curto prazo podem concentrar melhor o desempenho dos membros de sua equipe. Se, por acaso, um funcionário estiver errado, ele terá a chance de corrigir o curso muito mais cedo em seu ano de desempenho, em vez de ouvir sobre seu erro em uma revisão anual, quando for tarde demais.
4. Separe as conversas de desempenho da avaliação de desempenho. Avalie os funcionários com base em seu desempenho contínuo e em seu diálogo semanal sobre esse desempenho. Diga ao funcionário onde ele está, não seu número ou onde seu ponto está em um gráfico de dispersão. (Sullen, Mount, & Goff 2000)
5. Formule perguntas de forma a minimizar o viés idiossincrático do avaliador. No artigo sobre HBR de Buckingham e Goodall, eles dizem: "Para ver o desempenho no nível individual, então, perguntaremos aos líderes de equipe não sobre as habilidades de cada membro da equipe, mas sobre suas próprias ações futuras em relação a essa pessoa." Em vez de perguntar, "o Tom é um artista top?" avaliamos a afirmação: "Sempre procuro o Tom para obter resultados extraordinários". (TMBC 2015)
6. Avalie / Avalie os funcionários com frequência, faça isso mais de uma vez por ano. Faça com que os líderes respondam a perguntas ou avaliações de avaliações sobre seus funcionários pelo menos uma vez por trimestre. Nesse cenário, cada avaliação representa um momento no tempo e é uma ferramenta única, entre tantas outras, como as conversas frequentes que serão todas levadas em consideração para determinar a remuneração em uma data posterior.
7. Se você continuar a classificar os funcionários para compensação, remova o número antes de compartilhar com o funcionário. Remova todos os aumentos de pontos percentuais parciais. Em vez disso, aplique níveis / percentuais de aumento de compensação para 3-4 níveis. Por exemplo, em um método de 3 camadas: abaixo do padrão = 0%, na pista = 3% e desempenho excepcional = padrão 3% + 5% adicionais. Tom e Sally não receberiam mais aumentos percentuais parciais aparentemente aleatórios com base em sua classificação. Nem eram "excepcionais". Ambos se enquadram na categoria "no caminho certo" e receberiam um aumento de 3%. O número não é o objetivo. O número é uma medida.

É hora de revisar nossos sistemas e aprimorar nossas práticas. Compreensivelmente, para líderes experientes, é difícil ouvir o feedback de que os sistemas de desempenho falharam. No entanto, como em muitas outras profissões, devemos seguir as evidências e aprender com as práticas imperfeitas para avançar na gestão de desempenho.

Recursos:

Armstrong, M., & Baron, A. (2000). Gestão de desempenho . Gestão de recursos humanos, 69-84.

Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Reinventando a gestão de desempenho . Como uma empresa é

Repensar o feedback dos colegas e a revisão anual e tentar projetar um sistema para fomentar a melhoria. Obtido em

TMBC. (2015). Relatório Técnico da Performance Pulse . Gerando classificações de desempenho confiáveis . Obtido em

Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Compreendendo a estrutura latente das classificações de desempenho no trabalho. Journal of Applied Psychology, Vol 85, No. 6, 956-970.

Wigert, B., & Harter, J. (2017). Reengenharia da gestão de desempenho . Gallup. Obtido em

© 2017 Nancy L Critcher-White