Sobrevivendo a iniciativas de melhoria de processos

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Introdução

As empresas adoram iniciativas de melhoria de processos. Quase tudo pode ser melhorado e todos nós queremos que nossa vida no trabalho fique mais fácil. Queremos menos dor e sofrimento, menos estresse, menos atrasos, menos falhas e menos bloqueios de estradas. As pessoas no topo desejam desesperadamente visibilidade e controle, enquanto as pessoas na base desejam a mesma coisa - autonomia e a capacidade de controlar seu próprio destino. O controle geralmente sobe e desce como um elevador em um prédio alto. A cada 2-3 anos, sua organização pode mudar na direção oposta para consertar tudo o que as pessoas estão reclamando, apenas para criar mais coisas para pessoas completamente diferentes reclamarem nos próximos anos, enquanto esperam pelo próximo turno.

Iniciativas de melhoria de processos ou mudanças organizacionais ocasionalmente falham, às vezes epicamente. Você pode ter visto isso acontecer perto de você, sentado em seu cubículo com seu saco de pipoca. Ou você pode ter cicatrizes profundas de fracassos épicos do passado, das quais estava perdido e não pôde escapar. Você pode ter perdido o emprego por causa disso ou uma grande quantidade de credibilidade. Existe um efeito de pêndulo natural para o fracasso, à medida que as organizações vão e voltam entre dois extremos, e isso não pára por conta própria - alguém deve ser intencional ao pisar no freio. As empresas que sofrem com essa dinâmica precisam desesperadamente de um catalisador para mudanças positivas, embora possam pensar que já os têm em vigor.

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O problema com a mudança

Existem duas suposições naturais que os líderes costumam fazer que estão no cerne do problema:

1. Mudar é bom / saudável.
2. Mudanças maiores significam melhorias mais rápidas.

Ambos são inerentemente falsos, mas isso pode ser muito difícil de reconhecer. As empresas podem ficar obcecadas por mudanças impulsionadas por um impulso do tipo “deve ir mais rápido” para pegar ou esmagar a concorrência. Precisamos girar em torno de um centavo, nos adaptar rapidamente às mudanças no mercado e responder rapidamente às demandas de nossos clientes. Claro, tudo isso é verdade. O problema é como mudamos, não a motivação para a mudança.

“Mudar é bom / saudável” é falso porque qualquer quantidade de mudança, mesmo uma boa mudança, naturalmente retarda aqueles que precisam se adaptar à mudança. Embora as empresas possam querer ou precisar virar um centavo, os humanos simplesmente não conseguem assimilar mudanças significativas no andamento sem um esforço considerável ou até mesmo uma surra. Uma mudança que afeta toda a sua organização provavelmente invalidará os processos existentes e exigirá uma série de reuniões em vários níveis da organização para responder a isso. Haverá nova documentação, roll-outs, perguntas e respostas, divergências, etc. Quanto maior a mudança, maior o impacto na velocidade organizacional. Há um custo para mudar que geralmente é esquecido quando as decisões são tomadas. Isso significa que devemos estar focados em apenas lançar as mudanças certas.

Aqueles de nós que já experimentaram a dor de implantar mudanças em uma equipe ou organização podem ser levados a pensar que a resposta é criar grandes pacotes de mudanças, de forma que o doloroso processo de implantação se espalhe por uma longa lista de “melhorias. ” Líderes bem-intencionados definirão uma grande iniciativa de melhoria de processos, examiná-la-ão com colegas que pensam da mesma forma e, em seguida, farão pressão para obter a aprovação de nível executivo para que possam implementá-la para as massas. Mas existe um grupo muito silencioso e completamente ignorado por aí que está prestes a ser impactado pelas mudanças que você identificou. Eles ficam em silêncio porque as mudanças ainda não atrapalharam suas vidas, eles nem sabem que está chegando e você não se preocupou em pedir a opinião deles antes de ir ao vivo.

Uma estratégia de mudança que funciona

A mudança em si não é ruim. Embora até mesmo as boas mudanças abrandem as equipes inicialmente, esse é um obstáculo temporário e necessário que é teoricamente obscurecido pelas melhorias que veremos assim que as equipes estiverem totalmente adaptadas. O problema está em como identificamos as mudanças e como as implementamos. Aqui estão alguns princípios orientadores para agentes de mudança que ajudarão a tornar suas iniciativas de melhoria um sucesso confiável:

1. Falha rápido.A coisa mais sábia que você pode fazer é dividir as grandes iniciativas em muitas pequenas e distribuir pequenos pedaços de melhoria para sua organização. Pequenos pedaços de melhoria são mais baratos de implementar, mais fáceis de reverter, têm muito melhor tempo para valorizar, custam muito menos, geram alinhamento mais facilmente em toda a organização (porque a conversa é muito mais focada) e têm significativamente menos riscos associados. Grandes pedaços de melhoria são facilmente prejudicados por um ou dois ovos estragados na caixa. Quanto maior a caixa, mais provável é que você tenha pelo menos um ovo estragado lá. Se nos separarmos e nos concentrarmos em peças menores, cada uma pode ter sucesso ou falhar por seu próprio mérito.Iniciativas maiores também são mais propensas a ter proprietários que sentem que a iniciativa deve ser bem-sucedida devido ao tamanho do investimento e são incapazes de pensar objetivamente sobre se devem ou não encerrá-lo (ou retardá-lo).
2. Tenha uma mentalidade médica. A melhoria do processo é muito parecida com a cirurgia, em parte porque em ambos os casos há um paciente vivo e respirando que deve permanecer funcionando durante todo o procedimento. A cirurgia é sempre um processo passo a passo, e o monitoramento está lá para dizer se você estragou alguma coisa. As alterações são muito pequenas (para minimizar o risco), mas você pode precisar de muitas delas. Se ocorrer um problema, você não pode simplesmente continuar. Você faz a triagem e corrige antes de prosseguir para a próxima etapa. Se você preferir fazer muitas alterações de uma vez, pode manter o desfibrilador por perto.
3. Implementar 1-2 alterações de cada vez. Cada vez que você dá uma mordida, há tempo para processá-lo antes de dar a próxima mordida. Provavelmente todos nós já vimos o que acontece quando crianças pequenas continuam enchendo a boca sem se preocupar em terminar a mordida anterior. O progresso é interrompido. Devemos implementar uma mudança e, em seguida, monitorar enquanto as equipes processam essa mudança. Eles estão sufocando? Seus olhos estão lacrimejando? Quando eles começam a falar novamente, eles estão prontos para a próxima mordida.
4. Socialize cedo e frequentemente com aqueles que têm maior probabilidade de discordar. É muito tentador evitar conversas com pessoas que raramente acham que suas ideias são brilhantes e simplesmente seguir em frente por conta própria. No entanto, parte de uma mentalidade “falhe rápido” é ter as conversas difíceis logo no início para que você possa eliminar rapidamente uma iniciativa que precisa desesperadamente morrer enquanto você tem um investimento mínimo vinculado a ela. Aqueles que são mais propensos a discutir são menos propensos a segui-lo de um penhasco, o que é muito útil. Se eles acreditam que há um penhasco à distância, a coisa mais sábia que você pode fazer é entender completamente por que eles acreditam nisso e decidir o que fazer juntos. As massas que não veem o penhasco podem estar apenas acompanhando, olhando para os próprios sapatos.
5. Avalie e monitore a adoção. Você não pode simplesmente lançar uma melhoria e seguir em frente. As equipes costumam regredir com o tempo, à medida que as pressões da linha do tempo e o gerenciamento de crises fazem com que elas mudem para o modo de sobrevivência. Temos que encontrar maneiras de medir a adoção usando KPIs para que as equipes possam ser responsabilizadas por fazer as coisas da maneira certa. É muito fácil para as equipes de desenvolvimento existirem e funcionarem atrás de vitrais, de forma que não haja visibilidade de seu nível de maturidade. A transparência é crítica para alcançar uma melhoria bem-sucedida a longo prazo, e a melhoria temporária não vale o esforço despendido nela.

Conclusão

E se você parasse o pêndulo e começasse a implementar periodicamente pequenas melhorias que as pessoas podem digerir facilmente? Sua velocidade organizacional seria muito mais estável e você teria equipes mais felizes e produtivas. E se todas as suas ideias ruins morressem rapidamente, em vez de descobrir que você tem uma bagunça nas mãos após um investimento considerável? Não haveria como parar uma organização como essa. Talvez essa organização possa ser sua?