A arte perdida da liderança (ou já foi encontrada?)

Neste artigo, veremos:

Como aprendi sobre liderança por meio do esporte e do meu MBA
Como o indicador de tipo Meyers-Briggs pode ajudá-lo com a liderança
Dezenas de estilos de liderança
A relação entre temperamento e liderança
Principais características e qualidades de um líder
Quão importante é aprender que tipo de líder você é

Como comecei a aprender sobre liderança

Sempre gostei de esportes coletivos, beisebol e, mais tarde, softball, principalmente. Eu estava no final dos 20 anos, talvez até mesmo bem no início dos 30, quando me tornei um “atleta” como jamais seria. Joguei na bola recreativa e era um outfielder razoável, sem muita potência, mas grande velocidade, fortes habilidades básicas de corrida e uma porcentagem base decente. Esta foi uma grande transição da função de ensino / coaching que eu tinha desde que estava no colégio. Eu ainda gostava de ensinar e treinar, mas sabia que não seria capaz de jogar por muito mais tempo, então dediquei um tempo para jogar mais do que como treinador antes de ser fisicamente incapaz de jogar. Desde muito jovem, também fui um bom professor; se eu soubesse, poderia ensinar.O que me escapou até depois de jogar bola por um tempo foi a percepção de que ser um líder era um componente essencial para ser um professor / treinador.

Apenas alguns anos depois de terminar o ensino médio, aos 20 anos, me tornei gerente / técnico do meu primeiro time de beisebol não profissional. Naquela temporada, três quartos de todo o elenco eram mais velhos do que eu, e eu era um dos mais jovens do time, nem mesmo um jogador. Nunca fui para o campo ou para a placa uma vez durante toda a temporada. A primeira metade da temporada foi muito difícil, eu precisava ganhar a confiança dos jogadores, o que foi mais difícil do que eu esperava. Quando chegamos à segunda metade da temporada, os jogadores começaram a confiar em mim como seu líder. Quando a temporada acabou, quase todos os meus jogadores do time acabaram indo para algum tipo de time universitário. Dois deles até foram para uma escola da Divisão II, e um foi lançado no torneio nacional da World Series no ano seguinte. Nada mal para um gerente novato muito jovem.

Depois de ter muitos times nos próximos anos, eu tomei a decisão dos meus 20 e 30 anos de me concentrar em apenas jogar, sem treinador ou gerenciamento. Na época, eu não tinha ideia de como me beneficiaria com essa decisão, mas realmente me fez bem deixar de liderar uma equipe por um tempo. Veja, quando voltei a treinar, após aquele tempo de jogo, percebi como uma liderança essencial era parte integrante de um ensino e treinamento bem-sucedido. Isso nunca foi realmente mencionado em nenhum dos livros que li ou sob os quais fui mentor. Na verdade, a liderança era tão importante que se tornou uma porta significativa para recrutar novos jogadores para minhas equipes. Observei os gerentes e treinadores realmente bem-sucedidos e padronizei o que fiz para imitar seus métodos de sucesso, sem compreender a mecânica real que estava sendo exibida. Eu era muito parecido com um papagaio,não entender o que estava acontecendo, mas apenas me concentrar em imitar o que eu vi para ser um professor / treinador de sucesso. Afinal, o segundo lugar nada mais é do que o primeiro perdedor e esse era o meu foco para ser o melhor que pudesse ser. Sempre tive o desejo de ser o melhor no que faço, alguns chamam isso de ser competitivo. Minha esposa gosta de me dizer que nem tudo é uma competição, na qual eu respondo não que não seja verdade, se você não acredita em mim, assim como o gnu e o leão. A própria vida é uma competição.Minha esposa gosta de me dizer que nem tudo é uma competição, na qual eu respondo não que não seja verdade, se você não acredita em mim, assim como o gnu e o leão. A própria vida é uma competição.Minha esposa gosta de me dizer que nem tudo é uma competição, na qual eu respondo não que não seja verdade, se você não acredita em mim, assim como o gnu e o leão. A própria vida é uma competição.

Sendo tão intuitivo com o conhecimento como sempre fui, muitas das coisas que fiz pareciam ser a próxima progressão lógica. Enquanto eu lia livros do grande Hall da Fama, Earl Weaver, e ouvia o treinador do Hall da Fama da faculdade, Jim Brock, percebi que o coaching ia além do ensino e da mentoria. Tratava-se de incutir valores, e isso não é liderança por definição? Os treinadores que mais me impressionaram não foram os que falavam muito em ter uma política de “portas abertas”, era apenas o entendimento de que sempre havia uma porta aberta e um ambiente seguro atrás daquela porta para dizer o que se queria. Esses indivíduos eram do tipo que faria qualquer coisa para reforçar o exemplo que eles queriam que seus jogadores seguissem. A maioria deles tinha a atitude “siga-me”, não a atitude “faça o que eu digo”. Sempre foi liderado pelo exemplo, não pela diretiva.

Na minha trajetória de arquiteto, aqueles meus mentores que tinham essa mesma mentalidade foram os mentores que mais impactaram minha carreira. Quando um líder exibe uma atitude de "siga-me", ele transmite uma crença real e profundamente arraigada no que está demonstrando. Uma aceitação demonstrável do que eles realmente consideram valores naquilo que realmente estão ensinando. A liderança é da mesma forma. Como alguém segue um indivíduo se você não pode confiar implicitamente que o líder tem um controle sobre para onde ele o está conduzindo? Um líder deve comandar uma crença inabalável daqueles que estão sendo liderados para ter sucesso. Quem mais poderia ter liderado os Estados Unidos em um momento tão crucial da história do que um homem chamado Abraão? Como o Dia D obtém a vitória se ninguém confia em Eisenhower? Tudo isso parece muito intuitivo e óbvio para mim.

Shadow of Discovery

Embora tenha aprendido com os exemplos dados por essas pessoas, a liderança bem-sucedida ainda parecia ser exclusivamente diferente para cada um dos líderes bem-sucedidos que observei. Para mim, um dos atributos mais óbvios era que cada um desses líderes de sucesso deu o exemplo que esperava, não ações direcionadas. Muitas vezes vi indivíduos que investiram naqueles que lideraram, muito parecidos com os líderes no final de cada episódio de Undercover Boss que eu assistia. Ainda assim, não consegui descobrir algo consistente entre cada um desses líderes. Alguns líderes considerados “bem-sucedidos” não exibiam as mesmas qualidades dos outros, mas eram considerados igualmente bem-sucedidos. Era como se eu pudesse ver uma impressão, mas não conseguisse colocá-la em uma forma sólida.

Eu sabia intuitivamente sobre liderança, mas era incapaz de transformar esse conhecimento em uma equação que pudesse ser replicada. À medida que concluí meu MBA, comecei a estudar cada vez mais sobre traços e estilos de liderança. De repente, aquelas sombras começaram a assumir uma forma mais definitiva que eu poderia realmente apreender, dissecar e entender. A chave para essa descoberta foi ver que existem tantos estilos diferentes, como a arquitetura, sem que nenhum estilo seja “correto”. Eu não tinha ideia de que o tema liderança tinha tanta profundidade que pudesse ser quantificada e racionalizada. Essas ferramentas não iriam me iludir por muito mais tempo, pois eu estava ganhando outros instrumentos que me permitiriam analisar este tópico muito mais do que antes. Enquanto eu continuava a aprender e estudar,Tornei-me muito mais hábil em reconhecer padrões e características que me permitiram começar a transformá-los em ideias e conceitos fluentes.

Muito disso me levou a acreditar que existem muitos estilos para as definições de como é um líder “bem-sucedido”, e é desses pontos de vista que a definição de sucesso se baseia. Acredito que o componente esmagador desse estilo repousa diretamente nos valores e posições éticas de uma pessoa, que se baseiam no sistema de crenças dessa pessoa. Para que alguém comece a quantificar isso, a pessoa deve começar a ter uma definição e compreensão de quem ela é e quais são suas crenças básicas. Isso pode ser encontrado em várias fontes, uma ferramenta que achei particularmente útil para mim foi o Indicador de Tipo Meyers-Briggs (MBTI). Esta é uma designação de quatro letras que fornece uma ideia do que sua personalidade diz sobre você. Você pode fazer o teste neste site. O resultado leva quatro áreas principais de personalidade escolhendo entre dois extremos, ou seja,extrovertido (E) / introvertido (I), sentir (S) / intuição (N), pensar (T) / sentir (F) e julgar (J) / perceber (P). Uma vez que seu MBTI esteja estabelecido, você pode estudar para descobrir mais sobre você mesmo, seus valores, etc. Nos últimos 15 anos ou mais, fiz este teste três vezes, com os mesmos resultados todas as vezes, ESTJ.

Durante meu trabalho de graduação, fiz um curso de ética. Eu vim a entender que não poderia subscrever a ética consequencial, uma vez que me obrigava a “saber” o que é melhor para a maioria, inclusive no futuro. Como sempre considerei que o conhecimento completo desse tipo é inatingível, optei por não me enganar ao subscrever esse princípio ético. Eu achei a ética baseada em regras de Kant muito mais para quem e o que eu sou, no entanto, eu simplesmente não consegui me comprometer 100% com Kant, já que ela nunca realmente abordou minhas razões para minha ética baseada em regras. Então eu aprendi sobre uma ligeira expansão da teoria de Kant, Comando Divino. Lá estava, exatamente eu. Minha adesão à ética baseada em regras está enraizada em minha fé, nada mais. Quase dois anos depois, quando estava concluindo meu MBA, descobri o vínculo entre minha ética e meu MBTI.Enquanto pesquisava um artigo para uma das minhas aulas finais de MBA, descobri que aqueles com “ST” em seu MBTI têm uma forte tendência para um comportamento amplamente estruturado e de princípios éticos. Embora eu já soubesse há muito tempo quem eu era, era incrível ver como algumas características que reconhecia na verdade eram identificáveis por outro raciocínio.

Assumindo um Formulário

Uma vez que se saiba onde olhar, as informações coletadas podem ser imensas. Tente digitar “estilos de liderança” no Google, ele voltou com 14,1 milhões de resultados quando fiz isso. É impossível listar todos os “estilos”, mas vou delinear alguns aqui de vários sites:

Líder autocrático - centrado no chefe, toma todas as decisões.

Líder democrático - Envolve subordinados na tomada de decisões.

Líder estratégico - um líder essencialmente como chefe.

Líder transformacional - Iniciando a mudança na organização.

Líder de equipe - trabalha com os corações e mentes das pessoas na organização.

Líder intercultural - Lidera organizações multiculturais.

Líder facilitador - Muito dependente de medições e resultados.

Laissez-faire Leader - Oferece liderança aos funcionários.

Líder transacional - mantém ou continua o status quo.

Líder de Coaching - ensina e supervisiona os seguidores.

Líder carismático - envolve a transformação dos valores e crenças dos seguidores.

Líder Visionário - Os resultados são obtidos com e por meio das pessoas.

Líder autêntico - Fiel a si mesmo em todos os aspectos.

Líder Servo - Servo primeiro, enraizado na atitude de serviço aos outros.

Líder Ético - Abraça um caminho de integridade, um compromisso com o bem comum.

Líder burocrático - segue regras rigorosamente.

Uma das coisas que me dificultou reconhecer os tipos de líderes que tiveram aqueles que me orientaram é que descobri, como todas as coisas, cada pessoa não é formada por um estilo único. Eles geralmente são um conglomerado de vários estilos. Acho que há mais de um estilo que constitui o tipo de líder em que você se torna. Eu acredito que isso é verdade porque quase todo mundo não é um tipo de pessoa direto para nada, basta olhar para as categorias do MBTI. Por exemplo, embora eu seja em grande parte um tipo de eticista baseado em regras, posso, às vezes, ver as situações de uma visão consequencialista, nenhuma pessoa é inteiramente composta de um estilo / atributo / tema ou outro, em nada.A chave é identificar para qual (is) você tende a se inclinar e como eles interagem com os outros que irão moldá-lo no tipo de líder que é exclusivamente você, bem como o mercado competitivo monopolista na economia.

Depois que você começa a reconhecer o tipo de líder que você é, precisa entender estrategicamente a melhor forma de integrar isso a uma organização para torná-la bem-sucedida e, assim, obter, pelo menos na percepção, que é um líder de sucesso. Por exemplo, se você for um líder visionário, terá de se cercar de tenentes que sejam líderes mais facilitadores se as expectativas da organização se basearem em medições e resultados. Minha advertência aqui é não cair na armadilha de pensar que, como líder máximo, você não presta contas a ninguém, porque isso não poderia estar mais longe da verdade. Até mesmo o CEO da maior empresa é responsável perante o Conselho da empresa. Se o Conselho dá uma direção, só um tolo ignora que vai em outra direção e espera manter o emprego.Todo mundo sempre presta contas a outra pessoa. Sempre!

Assim como o MBTI, você precisa avaliar quais tendências você tem como líder. Eu, como quase todo mundo, já trabalhei para o líder autocrático em algum momento. Você conhece o tipo de atitude “este lugar não pode sobreviver sem mim”. A meu ver, o problema com esse tipo de líder se resume a uma pergunta: se você é tão indispensável, como é promovido? Eu vejo esse tipo de líder no ponto final de sua progressão. Você chegou a este ponto, mas depois fica estagnado como resultado de seus próprios dispositivos. Isso faz sentido para todas as outras pessoas ou estou perdendo alguma coisa?

Um dos erros mais críticos de seleção de liderança que pode ser cometido, por um líder, é a seleção daqueles escolhidos para liderar abaixo de você. Muitas vezes, essa seleção é um resultado direto do Princípio de Peter, um conceito sobre o qual escrevi em um artigo anterior. O Princípio de Peter ou atrito é possivelmente o pior método de seleção para um líder, pois não garante que o líder selecionado possua as ferramentas necessárias para ser o líder exigido. Se alguém entrar em uma organização existente, é imperativo que cada pessoa-chave seja "entrevistada" para a tarefa em que está desempenhando. Isso permitirá que o novo líder verifique se cada pessoa é capaz de cumprir a posição em que está. Não aceite um indivíduo só porque preenche um cargo atual, certifique-se de que ele realmente pode atender às demandas do cargo.Certifique-se de que cada indivíduo teria os requisitos de seleção de uma nova contratação. Isso é especialmente aplicável ao olhar para as promoções. Você contrataria alguém com pouca ou nenhuma experiência para o cargo? Do contrário, não promova ninguém, ou atribua a alguém, uma tarefa que tenha pouca ou nenhuma experiência no desempenho da função ou tarefa.

Temperamento - um atributo negligenciado na seleção de líderes

Só porque uma pessoa pode lhe dizer tudo sobre como um widget é feito, não significa que ela seja capaz de liderar uma organização de fabricação de widgets. Uma das maiores reclamações que tenho visto ao longo da minha carreira sobre os líderes é que eles não têm tempo para a equipe, não se importam, etc. Isso soa familiar para você? Você já experimentou isso antes? Acho que muitas vezes isso vem mais de sua disposição do que de suas decisões. Se alguém sempre tem que lembrar a todos que eles têm uma política de “portas abertas”, eu pergunto se eles têm? Se a política realmente existe, por que você teria que lembrar a alguém que tal política existe?

Acho que isso se resume a um conceito de que você pode pegar mais abelhas com mel do que com vinagre. Se você olhar para todos os líderes da história, para começar sua ascensão à liderança que teve que cativar e inspirar seus seguidores. Não importa o que eles fizeram como um líder, este é um começo comum, por exemplo, Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Não importa o quão honrados ou nefastos fossem seus objetivos, todos eles começaram cativando e inspirando um grupo de seguidores. Essa é a base da liderança. Não importa o seu estilo de liderança, acho que tudo é completamente inútil se você não conseguir capturar seguidores. Eu acho que é apenas a escuridão e a luz disso. Sem seguidores, você nunca se torna um líder. No mundo de hoje, alguns líderes têm seguidores cativos, ou seja, líderes empresariais,mas deixar de inspirar e cativar seguidores só leva a uma queda de seguidores neste ambiente de seguidores cativos.

Acho que isso não é diferente em qualquer organização, seja ela do setor público, setor privado, sem fins lucrativos ou organização não governamental (ONG). Portanto, se você quer ser um líder, a questão é qual será o seu temperamento quando você liderar. Eu recomendaria que você olhasse seus traços de personalidade e usasse isso como base para começar. Se você tentar ser outra pessoa quando se tornar um líder, acho que acabará entrando em conflito com o líder que deseja projetar e a pessoa que você é, e considero isso por si só exaustivo. Também vejo isso como um problema potencial de longo prazo quando os seguidores começam a vê-lo como o líder com duas faces ou hipócrita. Um líder deve se tornar muito sensível às palavras usadas, pois a maioria sempre será ampliada, positiva ou negativa, mas principalmente as negativas.

Um líder com bom temperamento nunca deve dizer a um subordinado que não gosta de receber um telefonema do cliente. Isso implica para o subordinado que o líder não acha que o subordinado se importa quando o cliente chama o líder ou não é competente para fazer seu trabalho. Quanta inspiração isso fornece ao subordinado? Um líder não deve ser obrigado a saber tudo. Ao contrário da crença popular, a ignorância não é uma fraqueza. Ao contrário da estupidez, sempre há uma solução para a ignorância. Um grande líder compensa a ignorância com conhecimento, geralmente por conhecimento possuído por outra pessoa.

Lembro-me de discutir em pelo menos alguns de meus cursos de MBA sobre política no ambiente de trabalho. É o uso de algo diferente do desempenho para ganhar o favor da liderança. Sempre fui e sempre me opus à política no escritório. Em última análise, o sucesso de qualquer organização está fundamentado em algum tipo de resultado final, um valor de desempenho quantificável; então, todos na organização deveriam se empenhar pela mesma medida. Se um membro da equipe está fazendo algo para um líder ganhar o favor, isso coloca os outros funcionários em um campo de jogo desnivelado e potencialmente reduz a eficiência da organização, isso levará a organização a um resultado menos eficiente e eficaz, se não ao fracasso total. É responsabilidade do líder impedir que isso aconteça.

Responsabilidades de ser um líder

Para mim, há uma declaração muito profunda que realmente abrange uma diretriz para todos os líderes, que vem de Stan Lee em Amazing Fantasy # 15, “com grande poder vem grande responsabilidade”. A primeira coisa que qualquer líder deve reconhecer no mais profundo de seu ser é que absolutamente tudo o que eles fazem impacta os subordinados e será reanalisado por seguidores e não seguidores. Um líder está em uma posição de poder que pode ser facilmente abusada. Você deveria estar vivendo sob uma rocha para não estar ciente de todas as recentes acusações em Hollywood sobre assédio sexual e agressão por aqueles que ocupam posições de poder e liderança. Esses eventos ocorrem quando os líderes não têm limites sobre o que consideram comportamentos permitidos. Esses são líderes que definem um padrão diferente para si próprios do que estabelecem para os outros,aquele grande padrão duplo com o qual nos familiarizamos tanto.

Não importa o nível de liderança em que você esteja, por natureza um líder carrega um status de influência desequilibrado. Esse desequilíbrio de influência deve ser vigiado de perto para não prejudicar os outros, isso é responsabilidade de um líder. Pode ser muito fácil para um líder tirar vantagem de alguém, intencionalmente ou não. Os líderes que são descuidados com esse poder percebido geralmente acabam sendo notificados pela mídia ou pela polícia. Nenhum dos dois terá um resultado positivo para a reputação desse líder.

Isso, claro, não se limita ao tipo de situações e alegações sexuais, mas a tipos de situações éticas mais básicas. Tomemos, por exemplo, os recentes problemas bancários para a abertura de contas de crédito sem conhecimento do cliente, ou a reorganização dos termos da hipoteca. Achei muito curioso que um banco teve problemas com a reorganização de débitos em contas para obter mais encargos de cheque especial dessas contas, apenas para ver alguns outros bancos não alterando suas políticas das mesmas ações, apenas para serem pegos mais tarde no mesmo público Aviso. Por que nem todos os bancos mudariam assim que percebessem o problema de um banco?

Muitas vezes penso que muitas vezes um líder mantém um curso atual que ele sabe estar em uma direção indesejável porque esse líder reluta em reconhecer o erro potencial de embarcar naquele curso para começar. Garanto-lhe que mudar o curso mais cedo o salvará de ter que mitigar ainda mais. É sempre melhor admitir imediatamente que você traçou um caminho fora do caminho do que tentar consertar um curso no qual está há muito tempo. No início da minha carreira, o arquiteto para quem eu trabalhava havia projetado uma casa que tinha um ângulo muito estranho, não era nenhum tipo de ângulo “padrão” usado na construção. A fundação foi colocada em um ângulo incorreto e as paredes de alvenaria foram todas erguidas naquele ângulo incorreto. Quando as paredes internas estavam sendo colocadas, fomos notificados de um problema.Toda aquela ala da casa teve que ser redesenhada por causa do ângulo incorreto e a construção progrediu para o correto. Tenho a certeza de que à medida que o bloco ia sendo colocado alguém teve que perceber que algo estava errado ao fazer o corte dos blocos, mas ninguém pensou em nos informar ou verificar as dimensões do edifício.

Traços de um líder

Muitos atributos entram em jogo como um líder. Um grande líder deve se esforçar para cativar e inspirar seguidores, isso vai muito além de ser “querido”. Nem todas as decisões serão apreciadas, mas a confiança deve ser instilada por um líder que pode “reunir as tropas” para ficar atrás de todas e quaisquer decisões. Como árbitro, descobri rapidamente que, no final de um jogo, metade das pessoas ficaria infeliz. Isso é um reflexo de um jogo bem chamado. Um árbitro deve compreender como permitir que o jogo continue de modo a não afetar o resultado do jogo, mas também deve manter o controle para evitar cabeças quentes e lesões nos jogadores. No campo, o técnico / dirigente é o líder das equipes, mas o árbitro é o líder em campo. É necessário um equilíbrio entre os três líderes para tornar o jogo bem-sucedido.

Freqüentemente, conforme sua função de liderança cresce e se promove, você deve permitir-se uma nova visão do que usará para ver. Por exemplo, como treinador e jogador de longa data, sempre vi e considerei a regra de voo interno como uma questão de justiça. Depois que me tornei um árbitro, imaginei a regra de voo interno como uma questão de segurança, especialmente nos níveis mais baixos de recreação do jogo de bola. Como um árbitro, vi quantas vezes uma bola seria simplesmente arremessada pelo campo interno com menos do que o controle da liga principal, evitando que as bolas quicassem na cabeça, foi um grande motivo para lembrar esta regra. Então, eu tive que me reconciliar comigo mesmo, qual visão era “correta”, a regra de voo interno era uma regra de justiça ou uma regra de segurança? Percebi que estava fazendo a pergunta errada para mim mesmo. Talvez não seja uma “resposta” que se deva buscar, mas talvez uma soluçãovoltando às minhas raízes na arquitetura. Afinal, as duas percepções geraram o mesmo resultado? Certamente se poderia argumentar ambos com certeza.

Um líder deve ter a confiança dos subordinados, tomar decisões e ser capaz de fazer a organização avançar. Liderança não é necessariamente fazer do meu jeito, mas encontrar maneiras de mover a organização na direção que vai ao encontro dos objetivos dos diretores da organização. Ao manter os diretores da organização felizes, o líder pode manter seu cargo de liderança.

Uma das chaves para um bom líder é a tomada de decisões. Um processo passo a passo para a tomada de decisões pode ser algo assim:

Listando possíveis soluções / opções

Definir uma escala de tempo e decidir quem é o responsável pela decisão

Obtendo informações

Pesando os riscos envolvidos

Decidindo sobre valores

Pesando os prós e contras

Tomando a decisão

Um bom líder não deve se sentir obrigado a tomar todas as decisões, cercar-se de pessoas que têm forças complementares levará aos melhores resultados. Como um líder com pouca compreensão de questões muito técnicas toma uma decisão? Por ter um tenente muito confiável, possuindo tal conhecimento técnico e confiando no conselho fornecido por esse tenente. Eu iria mais longe a ponto de dizer que isso DEVE ser uma confiança implícita, não uma abordagem “confiar, mas verificar”, o que, para dizer o mínimo, não é uma posição de qualquer tipo de confiança. Essa linha foi inicialmente cunhada como uma declaração com motivação política que pretendia fornecer a ilusão de confiança, embora não tendo, na realidade, absolutamente nenhuma confiança. A chave mais importante que descobri foi que o melhor treinador assistente que eu poderia ter era aquele novo pitch, mas entendia o estratégico até certo ponto que a pessoa era capaz de executar os planos de jogo que desenvolvi. Para mim, isso seria um treinador de arremesso. Nunca estive no monte, então preciso de alguém que pudesse ajudar os arremessadores, mas também pudesse entender que este jogo pode não ser tão importante quanto o jogo de play-off que viria nos próximos jogos.

Esse (s) tenente (s) devem ser confiáveis o suficiente para que possam vir e “me dar um tapa na cabeça” para me lembrar que seguir o curso atual pode ser questionável na melhor das hipóteses. Se aquele tenente entendesse bem minha direção estratégica e tivesse as habilidades para enxergar estrategicamente, seria muito mais fácil direcionar um curso para o sucesso para o todo. Eles também devem aceitar os valores éticos que você possui, que serão então transmitidos a toda a organização. Se você, como líder, deseja incutir que não haverá “trapaça”, todos os outros adotarão esse valor. Veja os problemas bancários que mencionei anteriormente. Se os supervisores realmente tivessem um valor ético, pelo qual viviam, ao contrário dessa “trapaça” (abertura falsa de novas contas), os subordinados também se agarrariam a esse valor.O problema nunca teria sido transmitido a toda a organização. Se o líder mantém o valor “vencer a todo custo”, então os subordinados acharão o uso de PEDs uma ação aceitável. Os valores partem do líder e fluem para baixo, eles não aparecem apenas.

Praticar esportes me ensinou uma coisa sobre a vida, todos os líderes eventualmente não estarão lá, então se o líder deseja deixar um legado para trás, deve ser deixado em uma organização que seja sustentável. Um líder forte e confiante não deve ter medo de algum jovem mais talentoso ou capaz, mas deve abraçar esse jovem como um meio de continuar o legado do líder.

Só quando comecei meu programa de MBA ouvi falar de Peter Drucker, mas assim que li seu primeiro texto, fiquei surpreso com sua visão e abordagem futurística. Ele tinha a capacidade de ver para onde estava indo o caminho atual de uma organização, prevendo os resultados mais prováveis para esse caminho e, em seguida, sendo capaz de conduzir a organização em um curso que teria um resultado futuro muito mais favorável. Em um artigo sobre executivos eficazes, Drucker escreveu que há oito práticas seguidas por executivos eficazes. Eles são:

Eles perguntaram: "O que precisa ser feito?"

Eles perguntaram: "O que é certo para a empresa?"

Eles desenvolveram planos de ação.

Eles assumiram a responsabilidade pelas decisões.

Eles assumiram a responsabilidade pela comunicação.

Eles estavam focados em oportunidades ao invés de problemas.

Eles realizaram reuniões produtivas.

Eles pensaram e disseram "nós" em vez de "eu".

O Sr. Drucker escreveu que a primeira prática era perguntar "o que precisa ser feito?", Não "o que eu quero fazer?" Um líder que chega no primeiro dia e começa a traçar uma direção sem avaliar os recursos de que dispõe, pode provavelmente conduzir a organização a um caminho que exigirá grandes dores de crescimento e pode até mesmo colocá-la no caminho do fracasso. Em uma entrevista para um papel de liderança, uma vez me perguntaram: "O que você faria nas primeiras duas semanas depois de vir aqui?" Meu primeiro pensamento foi o que você quer dizer com duas semanas, que não é tempo suficiente para fazer nada. Eu teria pensado que a pergunta feita teria sido nos primeiros seis meses ou ano para mostrar minhas habilidades de pensamento de longo prazo, mas a pergunta era duas semanas. Quando olhei para o curto espaço de tempo, o único pensamento que me veio à mente foi avaliar os recursos que eu tinha.Eu precisaria descobrir cada pessoa em minha equipe, quais eram as capacidades dessas pessoas e quais eram os pontos fortes e como essas pessoas. Só depois disso eu pude começar a mapear o que poderíamos fazer. Fazer qualquer outra coisa arriscava levar toda a organização para o meu caminho predeterminado, que eu não tinha ideia se tinha os recursos corretos para, ou se seria benéfico para a organização. Isso se encaixa na ideia do Sr. Drucker de um líder eficaz. Ele afirma que um líder eficaz não realiza mais de duas tarefas ao mesmo tempo. Depois de concluir a tarefa de alta prioridade original, o líder eficaz não passa para a segunda tarefa, mas pergunta “O que deve ser feito agora?”, O que geralmente resulta em um novo e diferente conjunto de prioridades.e quais eram os pontos fortes e as qualidades dessas pessoas. Só depois disso eu pude começar a mapear o que poderíamos fazer. Fazer qualquer outra coisa arriscava levar toda a organização para o meu caminho predeterminado, que eu não tinha ideia se tinha os recursos corretos para, ou se seria benéfico para a organização. Isso se encaixa na ideia do Sr. Drucker de um líder eficaz. Ele afirma que um líder eficaz não realiza mais de duas tarefas ao mesmo tempo. Depois de concluir a tarefa de alta prioridade original, o líder eficaz não passa para a segunda tarefa, mas pergunta “O que deve ser feito agora?”, O que geralmente resulta em um novo e diferente conjunto de prioridades.e quais eram os pontos fortes e as qualidades dessas pessoas. Só depois disso eu pude começar a mapear o que poderíamos fazer. Fazer qualquer outra coisa arriscava levar toda a organização para o meu caminho predeterminado, que eu não tinha ideia se tinha os recursos corretos para, ou se seria benéfico para a organização. Isso se encaixa na ideia do Sr. Drucker de um líder eficaz. Ele afirma que um líder eficaz não realiza mais de duas tarefas ao mesmo tempo. Depois de concluir a tarefa de alta prioridade original, o líder eficaz não passa para a segunda tarefa, mas pergunta “O que deve ser feito agora?”, O que geralmente resulta em um novo e diferente conjunto de prioridades.que eu não tinha ideia se tinha os recursos corretos para, ou se isso seria benéfico para a organização. Isso se encaixa na ideia do Sr. Drucker de um líder eficaz. Ele afirma que um líder eficaz não realiza mais de duas tarefas ao mesmo tempo. Depois de concluir a tarefa de alta prioridade original, o líder eficaz não passa para a segunda tarefa, mas pergunta “O que deve ser feito agora?”, O que geralmente resulta em um novo e diferente conjunto de prioridades.que eu não tinha ideia se tinha os recursos corretos para, ou se isso seria benéfico para a organização. Isso se encaixa na ideia do Sr. Drucker de um líder eficaz. Ele afirma que um líder eficaz não realiza mais de duas tarefas ao mesmo tempo. Depois de concluir a tarefa de alta prioridade original, o líder eficaz não passa para a segunda tarefa, mas pergunta “O que deve ser feito agora?”, O que geralmente resulta em um novo e diferente conjunto de prioridades.que geralmente resulta em um novo e diferente conjunto de prioridades.que geralmente resulta em um novo e diferente conjunto de prioridades.

Também li que Thomas Edison realmente fazia os candidatos a empregos experimentarem uma tigela de sopa antes de contratá-los. Por que Edison faria tal ato? Ele observou para ver se o candidato colocaria sal ou pimenta na sopa antes de prová-la. Aqueles que o fizeram, perderam qualquer chance de serem contratados. O motivo de Edison foi que aqueles que adicionaram sal ou pimenta antes de saborear a sopa fizeram suposições, e ele as vê como um assassino da inovação. Ele queria contratar apenas aqueles que fossem mais inovadores.

Chad Knaus, seis vezes chefe da equipe da NASCA Sprint Cup para Jimmie Johnson, disse que sempre acompanhava os candidatos até seus carros após uma entrevista. Não para ver se eles tinham um carro novo ou caro, mas para ver se havia papéis de bala nos assentos, se o carro estava limpo e bem conservado, porque ele pensou que se você não vai cuidar de suas coisas, “ você não vai cuidar dos nossos ”. Que tipo de líder isso soa?

Durante meu programa de MBA, discutimos várias vezes o ato que alguma nova liderança tem de limpar imediatamente a casa de antigos funcionários quando eles chegam ao poder. Eu me opus veementemente ao conceito, tendo visto isso em minha carreira. Argumentei que a perda instantânea de conhecimento institucional era completamente inaceitável. Nunca acreditei no argumento de que isso poderia ser um meio de mudar a cultura de uma organização. No entanto, passei a entender e aceitar que às vezes esse pode ser um movimento necessário para a sustentabilidade de uma organização, mas que ainda não deve ser um ato automático. Esse ato deve vir de uma consciência e pensamento determinado, não um impulso para a aquisição de nova autoridade.

Um líder autocrático pode escolher pessoas que não trabalham bem juntas, mas por causa de sua insistência em que tudo é executado por meio deles como o líder, essas pessoas nunca têm uma interface significativa entre si, e a organização segue em frente. Então, quando o líder autocrático sai, nada funciona porque esses indivíduos não podem trabalhar juntos. Esse trabalho em equipe nunca fez parte da cultura da organização. Se já se passaram anos ou década (s), a cultura pode estar tão arraigada que limpar a casa pode ser a única opção para fazer uma mudança organizacional na cultura.

É responsabilidade de um líder vero que está acontecendo ao seu redor, não apenas olhar ao redor. Essa visão não deve ser focada apenas no que está acontecendo adjacente a eles no momento, mas em como isso terá um impacto ou influência nos eventos futuros. Consistência é a chave. Isso não quer dizer que não se deva mudar de rumo jamais, o conhecimento é acumulativo e à medida que se vai ganhando conhecimento e compreensão, às vezes os cursos e ideologias realizados atualmente podem se tornar caminhos incorretos ou indesejáveis, por estarem desatualizados ou obsoletos, não apenas por serem “ errado ”necessariamente. Um grande líder reconhecerá a necessidade de uma correção de curso e fará isso antes dos outros. Um grande líder deve sempre reconhecer que as informações estão sempre em um estado de integridade. Conforme as informações se tornam mais completas, a necessidade de correção de curso torna-se mais aparente.Um grande líder não hesitará em fazer qualquer correção de curso porque pode parecer que a decisão original estava "errada", um grande líder reconhecerá que as informações mais recentes mudaram as condições da base de tomada de decisão e é isso que requer a mudança de curso. Não é uma admissão de fracasso, é uma admissão de que a informação se tornou mais completa. Um grande líder não terá reações instintivas, mas pesará as opções olhando para as ramificações futuras.é uma admissão de que a informação se tornou mais completa. Um grande líder não terá reações instintivas, mas pesará as opções olhando para as ramificações futuras.é uma admissão de que a informação se tornou mais completa. Um grande líder não terá reações instintivas, mas pesará as opções olhando para as ramificações futuras.

Isso pode até assumir a forma de decisões de contratação e promoção. Freqüentemente olhamos para a tarefa que alguém está fazendo no momento e, como eu poderia fazer a transição para o próximo nível de tarefa, esperamos que outros façam o mesmo. Isso não é sempre verdade. Não espere que os outros tenham as mesmas habilidades de pensamento crítico e visão estratégica que você. Se alguém for promovido a uma posição na qual está se debatendo, é responsabilidade do líder tirá-lo de uma condição de falha e colocá-lo de volta em um ambiente no qual ele possa ter sucesso. O fracasso de um subordinado é mais provavelmente responsabilidade de o líder do que o subordinado, um líder tem a responsabilidade de delegar tarefas, e se não for capaz de funcionar na tarefa delegada,então, uma mudança deve ser feita para que o indivíduo e a origem não sofram danos irreparáveis. Quando uma nova adição ou promoção é feita, o líder deve estabelecer uma expectativa de tempo para a integração total dessa pessoa na nova função. Se não houver integração total nessa função dentro desse prazo, é necessária uma avaliação para entender por que não há integração total, e tudo em torno disso é de responsabilidade do líder. Não é um fracasso, apenas uma avaliação / previsão que não saiu como planejado. Essa pessoa ainda pode ser valiosa para a organização, mas não nessa função, e o líder deve descobrir isso por si mesmo.Se não houver integração total nessa função dentro desse prazo, é necessária uma avaliação para entender por que não há integração total, e tudo em torno disso é de responsabilidade do líder. Não é um fracasso, apenas uma avaliação / previsão que não saiu como planejado. Essa pessoa ainda pode ser valiosa para a organização, mas não nessa função, e o líder deve descobrir isso por si mesmo.Se não houver integração total nessa função dentro desse prazo, é necessária uma avaliação para entender por que não há integração total, e tudo em torno disso é de responsabilidade do líder. Não é um fracasso, apenas uma avaliação / previsão que não saiu como planejado. Essa pessoa ainda pode ser valiosa para a organização, mas não nessa função, e o líder deve descobrir isso por si mesmo.

Se um líder é incapaz de trabalhar dentro das restrições que se esperam dos outros, então talvez seja hora de encontrar uma nova liderança, e aqueles que estão em posição de mudar essa liderança têm a responsabilidade de fazer essa mudança na liderança. O Governo Federal dos Estados Unidos, e a maioria dos Estados, são constituídos de forma semelhante, eles têm um Poder Executivo, um Poder Legislativo e um Poder Judiciário. Cada um tendo igual poder para um equilíbrio de poder. Há muitos anos, eu estava conversando com um ex-deputado do Poder Legislativo e conversando sobre como o Poder Legislativo estava isento de cumprir as leis estatutárias de reuniões abertas. O ex-deputado afirmou que é preciso isentar o Legislativo para que possam trabalhar. Posso ligar para o BS !! Eu disse isso então e direi agora, isso é pura besteira não adulterada.Se a transparência é tão importante para que todas as reuniões públicas cumpram esses padrões de reuniões abertas, então essa regra deve se aplicar ao Poder Legislativo também e sem exceção. Ter o orçamento aprovado no meio da noite e ter reuniões do Comitê limitadas para contribuições do público é um padrão duplo e totalmente inaceitável, o que significa nada mais do que liderança fraca em minha mente. Se alguém quer o tipo de poder que vem com a liderança política, então essa pessoa deve ser capaz de suportar o calor e o escrutínio que vem com essa posição, caso contrário, faça um favor ao público e não se junte a esse tipo de serviço público.Ter o orçamento aprovado no meio da noite e ter reuniões do Comitê limitadas para contribuições do público é um padrão duplo e totalmente inaceitável, o que significa nada mais do que liderança fraca em minha mente. Se alguém quer o tipo de poder que vem com a liderança política, então essa pessoa deve ser capaz de suportar o calor e o escrutínio que vem com essa posição, caso contrário, faça um favor ao público e não se junte a esse tipo de serviço público.Ter o orçamento aprovado no meio da noite e ter reuniões do Comitê limitadas para contribuições do público é um padrão duplo e totalmente inaceitável, o que significa nada mais do que liderança fraca em minha mente. Se alguém quer o tipo de poder que vem com a liderança política, então essa pessoa deve ser capaz de suportar o calor e o escrutínio que vem com essa posição, caso contrário, faça um favor ao público e não se junte a esse tipo de serviço público.caso contrário, faça um favor ao público e não adira a esse tipo de serviço público.caso contrário, faça um favor ao público e não adira a esse tipo de serviço público.

Se você vai liderar - entenda que tipo de líder você é

Como afirmei anteriormente, qualquer tipo de líder em que você se torne, torne-o congruente com a pessoa que você é. Se seu personagem for diferente do tipo de líder que você deseja apresentar aos outros, esse conflito se tornará a base de seu fracasso como líder. Seu (s) estilo (s) de liderança deve (m) basear-se em quem você é e nos valores que possui. Depois de dizer isso e olhar para a pessoa, os valores e os traços de personalidade que possuo, me tornei um líder que integrou três estilos principais de liderança ao meu. Eu sou um líder autêntico, um líder ético e um líder servidor. Quando você olha para o meu MBTI, fica muito óbvio que meus estilos de liderança se mesclariam nesses três tipos principais.

Isso não significa que eu possa bater uma bola a 120 metros ou arremessar uma bola a 100 metros, especialmente porque estou me aproximando dos 60 anos, mas significa que me lembro de como fazer essas coisas e só quero que meus jogadores se esforcem por os mesmos objetivos de quando era mais jovem e estava jogando. Não significa que espero que todo jovem Arquiteto saiba o que eu sei, apenas que ele esteja aberto para aprender o que não sabe agora. Tenho uma sede insaciável e fome de conhecimento, assim como eu.

A escolha dos tenentes é fundamental para o sucesso da organização. Esses tenentes precisam fornecer dados precisos para que eu possa tomar as decisões que devo tomar. Devo ter confiança implícita com eles e saber que eles me apóiam, não tentando me prejudicar (intencionalmente ou não) como líder. Reconheço que não sei todas as respostas e não tento retratar isso a ninguém. Tenho uma força incrível em pesquisa. Posso encontrar qualquer coisa em qualquer lugar e, se você for criterioso, a internet pode ser um recurso valioso para pesquisa. Lembre-se sempre, só por estar na internet não significa que seja correto, verifique as fontes com atenção. Eu uso a regra, da boca de duas fontes algo será confirmado. São duas fontes totalmente DIFERENTES.

A chave é saber que tipo de líder você é. Decidi examinar profundamente quem eu era, especialmente quando descobri que havia uma fórmula para a liderança. Escolho não ser popular, pois espero que metade dos que lidero não concorde com minhas decisões, e procuro alternar os membros desse grupo insatisfeito a cada decisão. Isso significa que estou mantendo o equilíbrio na organização como um todo. Não me apego mais a ideologias anteriores que tive no passado, sabendo que à medida que cresço em conhecimento (mesmo na minha idade) meus conceitos também devem progredir e evoluir. É assim que me desenvolvo como pessoa. Às vezes, como novo líder de uma organização, posso ter que mudar o pessoal-chave, pelo menos, para fazer uma mudança (especialmente no paradigma) para uma nova direção que desejo traçar. Isso deve ser feito intencionalmente,e bem pensado antes de uma ação ser tomada, possivelmente até mesmo tendo um prazo antes de tomar tais ações, a fim de ver se a equipe atual pode ser empurrada nessa direção.

Reflexões finais

Como a maioria das coisas na vida, não existe uma “resposta” para a aparência de um grande ou bom líder, mas existem muitas soluções que podem levar alguém a se tornar um bom ou grande líder. Primeiro, saiba quem você é, antes de se tornar um líder. Use ferramentas como o MBTI, perfil de pontos fortes e outros testes de personalidade para ficar intimamente ciente de seus pontos fracos, especialmente para que você possa selecionar as melhores pessoas para apoiar sua liderança. Tenha uma visão de longo prazo de sua liderança. Sim, tornar-se indispensável pode fornecer algum nível de segurança no emprego, mas também tem o efeito colateral de limitar as oportunidades de promoção; você pode se transformar em um emprego morto nesse caminho. Não se engane acreditando que, como líder, você deve saber tudo. Não é negativo dizer “Não sei” algo. Tenho certeza de que há alguém que sabe disso,e seria muito vantajoso ter essa pessoa apoiando você como líder.

Liderança nem sempre é estar na frente de todos, às vezes os líderes também desempenham um papel de apoio. Tive alguns ex-clientes que fizeram um comentário que considerei muito elogioso. Eles disseram que existem reis e que existem reis, e eu sou um criador de reis. Sempre gostei desse pensamento. Embora Ronald Reagan tenha recebido o crédito de uma citação em particular, nunca encontrei um relato dele dizendo isso, mas ainda assim acho a citação profunda e verdadeira. A citação é: “Um homem pode ir a qualquer lugar, se não se importar com quem fica com o crédito”. Sempre fui uma pessoa voltada para a produção, então a maior prioridade para mim sempre foi fazer o trabalho, é preciso um esforço de equipe.

No 5 ^thséculo AEC, Lao-Tzu escreveu: “O tipo mais elevado de governante é aquele cuja existência o povo mal está ciente.” Acho isso muito na veia do tipo de líder-servo, que é muito o que exalo como líder. Se você, como líder, incutir em toda a organização valores fortes, a organização acabará por irradiar esses valores. Os valores permeiam o todo quando são transmitidos de cima para baixo. Quando você vir bancos abrindo contas fictícias para cumprir metas de vendas ou o VA tendo uma lista de espera “secreta” para inflar os números de desempenho para bônus de liderança, garanto a você que esses funcionários de baixo escalão não inventaram isso por conta própria. Havia alguém de cima que está influenciando essas ações,a questão de quão alto? Não há resposta para a pergunta: quais são os valores reais mantidos por essas organizações? A sociedade deve aceitar esse comportamento antiético de organizações públicas e privadas ou deve exigir a responsabilização daqueles que perpetuam esse comportamento antiético?

Quando uma nova contratação é feita, é muito comum haver um período probatório para ver se a nova contratação dará certo. Por que tradicionalmente não há período de experiência para uma promoção? Por que os líderes não abordam as promoções da mesma maneira que os novos contratados? Algumas organizações têm teste de personalidade, por que não há testes de ética para os líderes fazerem antes de contratar ou promover? Talvez o problema seja que temos um padrão completamente diferente para os líderes, já que eles geralmente são promovidos como primeiro passo, não como uma nova contratação. Talvez nunca tenhamos perdido a arte da liderança, talvez nunca a tenhamos realmente encontrado.