A estrutura de valores concorrentes: aumentando a eficácia das mudanças na cultura organizacional

Por volta do ano de 2001, a Circuit City Stores, Inc. original era altamente considerada e considerada uma das melhores empresas de Wall Street do mercado de negócios (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). No entanto, menos de uma década depois, a Circuit City foi forçada a declarar falência, liquidar seus ativos e fechar suas portas; deixando muitos se perguntando o que deu errado (Eames, 2009). Eames identificou seis fatores relacionados à morte de Circuit City, dois dos quais descreveram uma falha em fazer mudanças adequadas na estratégia e na cultura organizacional.

De fato, a rapidez das mudanças no mercado global continua a aumentar, causando um crescente senso de incerteza e ambigüidade, e tornando difícil para gerentes individuais e equipes de liderança "permanecerem atualizados, preverem com precisão o futuro e manterem a constância de direção" Hughes e Beatty, 2005; Cameron e Quinn, 2006). As organizações que são incapazes de acompanhar o ritmo e se reinventar radicalmente por meio de estratégias em evolução e mudanças organizacionais compatíveis logo se verão expulsas do mercado à maneira de Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Simplesmente conceber uma nova estratégia ou modelo de conceito de negócio não é suficiente para garantir a viabilidade a longo prazo; para ser eficaz, qualquer nova estratégia deve ser acompanhada por mudanças adequadas nas suposições e comportamentos básicos (Cameron & Quinn). Se for assim, como os líderes corporativos podem avaliar e fazer alterações relevantes nas culturas de suas empresas para melhorar o desempenho da estratégia?

O Competing Values Framework é um método e mecanismo projetado para ajudar as organizações a diagnosticar e fazer mudanças adequadas na cultura organizacional que irão melhorar a execução de uma nova direção em toda a empresa (Cameron & Quinn, 2006). Este artigo discute como uma organização pode empregar a Estrutura de Valores Competitivos para aumentar a eficácia da mudança organizacional à luz de um ambiente de negócios global em rápida mudança; e, assim, melhorar o desempenho geral da estratégia. Primeiro, o hub dá uma breve olhada no conceito de cultura organizacional.

Cultura organizacional

Cameron e Quinn (2006) escreveram “À medida que a competição, mudança e pressão se intensificam para as organizações, a cultura organizacional ganha mais destaque e ênfase… A avaliação da cultura organizacional é cada vez mais importante, portanto, devido à necessidade de mudar e manter a estabilidade na face de ambientes externos cada vez mais turbulentos. ” Esta declaração levanta a questão "o que é cultura organizacional?"

A cultura organizacional é o ambiente de uma determinada empresa criada por um conjunto compartilhado de valores, suposições subjacentes e crenças dentro de uma empresa que fornece orientação para todos os aspectos de seu esforço compartilhado (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Inclui expectativas, memórias coletivas e definições que representam um sentido de “como as coisas são feitas por aqui” que transmitem aos membros um maior sentido de identidade dentro do grupo (Cameron & Quinn). Em suma, a cultura organizacional é o DNA pelo qual um grupo estabelecido opera (Haque, 2009).

Infelizmente, como o DNA, uma cultura estável com sua mentalidade embutida "do jeito que as coisas são feitas por aqui" pode ser difícil de alterar e se tornar um obstáculo às mudanças na cultura que serão necessárias para realizar um estratégia recém-formulada (Hughes & Beatty, 2005). Como no caso de Circuit City, fazer as coisas do jeito que sempre foi feito ou esperar muito tempo para fazer as mudanças necessárias na cultura e / ou estratégia pode levar ao fracasso e à extinção (Eames). Como, então, uma organização pode avaliar se sua cultura atual é compatível com uma mudança de estratégia estabelecida? Uma maneira é através da utilização do Competing Values Framework. O que é o Competing Values Framework e como ele é aplicado?

A estrutura de valores concorrentes

Cameron (2004) comentou: “A Estrutura de Valores Competitivos provou ser uma estrutura útil para avaliar e traçar o perfil das culturas dominantes das organizações, pois ajuda os indivíduos a identificar a dinâmica cultural subjacente que existe em suas organizações.” Como a estrutura foi desenvolvida?

O Competing Values Framework surgiu como resultado de uma pesquisa empírica sobre a questão do que torna as organizações eficazes (Quinn e Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Seguida por estudos de cultura, liderança, estrutura e processamento de informações (Cameron). Aqueles que conduzem a pesquisa preliminar fizeram certas perguntas-chave como:

Quais são os principais critérios para determinar se uma organização é eficaz ou não?
Que fatores-chave definem a eficácia organizacional?
Quando as pessoas julgam uma organização eficaz, quais indicadores elas têm em mente? (Cameron e Quinn).

Por meio dessas perguntas, a equipe de pesquisa recuperou 39 indicadores de eficácia que Quinn e Rohrbaugh (1983) analisaram para padrões e clusters e resumiram em duas dimensões principais (Cameron & Quinn); (a) um que “diferencia o foco na flexibilidade, discrição e dinamismo de um foco na estabilidade, ordem e controle”; e (b) um segundo que “diferencia um foco em uma orientação interna, integração e unidade de um foco em uma orientação externa, diferenciação e rivalidade” (Cameron).

Como as Figuras 1 e 2 mostram abaixo, emergindo das duas dimensões estavam quatro grupos principais ou arquétipos de cultura, incluindo: (a) clã; (b) hierarquia; (c) mercado; e (d) adhocracia (ChangingMinds.org); cada um identificado em uma comparação do grau em que uma organização tendia a ser mais focada interna ou externamente e mais flexível ou rígida por natureza. Posteriormente, os quatro arquétipos foram renomeados (conforme mostrado na Figura 2) como: (a) colaborar, (b) controlar, (c) competir e (d) criar (Valores competitivos.com).

Quais são as principais características de cada arquétipo?

Para avaliar a cultura interna de uma determinada organização, o Competing Values Framework emprega o Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), que é um questionário desenvolvido por Cameron e Quinn para capturar a estrutura subjacente dos arquétipos psicológicos presentes nas dimensões centrais de uma organização (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn identificaram seis dimensões de conteúdo como as bases do OCAI que incluem

As características dominantes da organização.
O principal estilo e abordagem de liderança usados na organização.
A gestão dos funcionários (como os funcionários são tratados).
Os mecanismos de vinculação organizacional que mantêm a organização unida.
As ênfases estratégicas da organização (o que move a empresa).
Os critérios de sucesso que determinam como a vitória é definida e o que é recompensado e celebrado.

Uma questão pertinente seria: o OCAI avalia com precisão a cultura organizacional, ou seja, até que ponto foi testado para confiabilidade e validade?

Para testar a confiabilidade e validade do OCAI, o instrumento foi utilizado por vários pesquisadores em estudos de diversos tipos de organização. A confiabilidade se refere à extensão em que o instrumento mede os tipos de cultura de forma consistente (FCIT; Cameron & Quinn). Validade refere-se à extensão em que os fenômenos que deveriam ser medidos são realmente medidos (FCIT); neste caso, "o instrumento realmente mede quatro tipos de cultura organizacional?" (Cameron e Quinn).

Por meio de testes independentes Quinn e Spencer; Yeung, Brockbank e Ulrich (1991); e Zammuto & Krakower (1991) confirmaram a confiabilidade do instrumento dentro de uma margem de erro aceitável (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Da mesma forma, Cameron e Freeman (1991), Quinn e Spreitzer (1991) e Zammuto e Krakower (1991) produziram evidências de validade do OCAI; ou seja, o instrumento mede com precisão quatro tipos de cultura dominantes dentro das organizações (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Sabendo que a confiabilidade e a validade do OCAI foram confirmadas, como uma organização administra o OCAI para diagnosticar a cultura de uma organização e determinar a cultura do futuro?

Resumidamente, as duas etapas principais do OCAI são a aplicação do questionário e a avaliação dos resultados.

Administrando o instrumento. O OCAI é entendido como um questionário que pede aos participantes que respondam a seis itens correlacionados às seis dimensões mencionadas acima. Primeiro, cada indivíduo responde ao questionário com a cultura atual em mente. Para isso, cada um divide 100 pontos entre quatro alternativas em cada um dos seis itens. Em seguida, cada um repete o exercício, mas desta vez com a cultura futura desejada em mente.

Avaliando os resultados . Para acessar os resultados, as pontuações são adicionadas e transferidas para uma planilha especial, onde são computadas e calculadas em conjunto com as quatro culturas arquetípicas. Finalmente, um perfil de cultura organizacional é construído traçando os resultados das culturas atual e desejada em um gráfico especial (consulte a Figura 3; www.perceptyx.com).

Figura 3

Talvez, uma última questão relacionada a esta seção que descreve o Competing Values Framework e seu companheiro OCAI é: quais etapas uma organização deve seguir para projetar um processo de mudança organizacional?

Etapas para projetar um processo de mudança de cultura organizacional (Cameron & Quinn)

Para fazer mudanças relevantes em sua respectiva cultura, Cameron & Quinn sugerem que uma organização comece projetando um processo de mudança de cultura organizacional. Além disso, eles descrevem seis etapas, incluindo:

Chegue a um consenso sobre a cultura atual.
Chegue a um consenso sobre a cultura futura desejada.
Determine o que as mudanças significarão ou não.
Identifique histórias ilustrativas.
Desenvolva um plano de ação estratégico.
Desenvolva um plano de implementação.

Percebendo como a OCAI é avaliada e administrada e quais etapas podem estar envolvidas na concepção de um processo de mudança organizacional, o artigo agora passa a discutir como aplicar a Estrutura de Valores Competitivos e a OCAI para fazer mudanças relevantes em sua cultura organizacional. Cada etapa será brevemente descrita no contexto hipotético da Circuit City Stores destacado no início deste artigo.

figura 1

Figura 2

Figura 3

Aplicação da estrutura de valores concorrentes com a OCAI

No início deste artigo, a Circuit City Stores, Inc. (CCS) foi destacada como uma organização que superou o mercado geral por quase duas décadas, mas de repente foi forçada a liquidar e fechar suas portas. Além disso, sob um exame minucioso, foi determinado que o súbito colapso da outrora estrela brilhante de Wall Street foi devido em grande parte ao fato de não fazer mudanças relevantes e oportunas em sua estratégia e cultura organizacional (Eames, 2009). Hipoteticamente, como os executivos da CCS poderiam ter aplicado as seis etapas descritas por Cameron e Quinn para fazer as mudanças apropriadas na cultura organizacional e talvez continuar suas operações no mercado global?

Etapa 1: Chegue a um consenso sobre a cultura atual

O primeiro passo para fazer mudanças de qualquer tipo como organização ou indivíduo é avaliar a situação atual (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). De acordo com as diretrizes da Estrutura de Valores Competitivos, uma organização como a CCS iniciaria esse processo escolhendo um grupo de pessoas-chave dentro da organização que tenham uma compreensão proficiente da cultura organizacional geral (Cameron & Quinn) e que concluam o OCAI, pensando apenas da cultura atual da empresa como um todo. Em seguida, o grupo de participantes discutia os resultados e chegava a um consenso sobre a cultura organizacional atual.

Etapa 2: Chegue a um consenso sobre a cultura do futuro desejado

A segunda etapa seria repetir o exercício da etapa um, mas desta vez os participantes preencherão o questionário pensando na cultura futura desejada. Como na etapa um, após cada membro ter completado o questionário, eles devem se reunir como um grupo e chegar a um acordo consensual sobre a cultura futura desejada.

Etapa 3: Determinar o que as mudanças significarão e não significarão

Depois que o consenso for alcançado sobre as culturas atuais e futuras desejadas, a próxima etapa é traçar cada perfil sobreposto um ao outro, a fim de encontrar e destacar as discrepâncias entre os dois. No formulário de plotagem, as áreas onde os perfis não coincidem marcam as mudanças que precisam ser feitas na cultura organizacional para ser compatível com uma nova estratégia ou direcionamento. Ao olhar para a imagem resultante, cada membro da equipe agora examina os resultados e preenche um formulário sobre o que os resultados significam em relação aos quatro tipos de cultura (ver Figura 4) (por enquanto cada organização pode ser caracterizada por um ou dois dominantes tipos de cultura; em menor grau, também mostram traços dos demais tipos de cultura). Depois que cada um tiver identificado o que os resultados significam para cada tipo de cultura,em seguida, eles se reúnem novamente para uma discussão aberta e franca, a fim de chegar a um consenso sobre os fatores-chave listados em cada seção, a fim de descobrir (a) qual será o futuro desejado; (b) quais serão os elementos críticos da organização; (c) o que vai e não vai mudar; e (d) o que será preservado de tão valioso na cultura organizacional atual (Cameron & Quinn).

Etapa 4: Identificar histórias ilustrativas

Ao tentar instigar a mudança na cultura organizacional, um meio eficaz de ganhar confiança em uma nova ideia ou prática é por meio do uso da narrativa (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Assim, nesta etapa, a equipe identifica dois ou três eventos de dentro da organização que demonstram os valores-chave que eles desejam filtrar através da nova cultura organizacional (Cameron & Quinn). De fato, uma história apropriada pode “despertar pensamentos entre os gerentes e funcionários sobre um tipo diferente de futuro, tanto para a organização quanto para eles próprios como indivíduos” (Denning, 2009).

Etapa 5: desenvolver um plano de ação estratégico

Uma vez que a equipe especial tenha chegado a um entendimento mútuo sobre o que significa ou não mudar a cultura da organização, o quinto passo é desenvolver um plano estratégico de ação para fazer as mudanças necessárias. Cameron & Quinn sugerem que, ao elaborar o plano de ação, a equipe deve decidir sobre algumas ações-chave relacionadas a cada tipo de cultura e, em seguida, chegar a um consenso sobre (a) o que deve ser iniciado, (b) o que deve ser interrompido, e (c) o que deve ser continuado em cada arena de tipo de cultura.

Etapa 6: desenvolver um plano de implementação

A etapa final no processo de mudança da cultura organizacional é criar um plano de implementação para realizar o plano de ação. Qualquer plano de ação estratégico bem planejado é tão bom quanto sua implementação. Alguns elementos-chave para implementação são: (a) foco em uma etapa de cada vez (Collins, 2001); (b) começar a pensar sobre a implementação no início do processo de formulação da estratégia (Bill Birnbaum, 2006); (c) comunicar os objetivos de forma clara e criativa (McKinsey, 2006) e (d) treinar a equipe de implementação para suas várias tarefas (McCullen). Estabelecer métricas (objetivos de curto prazo) e prazos também são características-chave de um esquema de implementação bem planejado.

Seguindo as etapas descritas acima, uma organização como a Circuit City Stores poderia ter empregado o Competing Values Framework para avaliar sua respectiva cultura organizacional e identificar as mudanças necessárias que seriam compatíveis com um novo conceito de negócio ou ambiente. Dessa forma, talvez, Circuit City pudesse ter (a) aumentado sua eficácia no gerenciamento de mudanças na cultura organizacional, (b) evitado a extinção, e (c) recuperado seu status como um artista estelar de Wall Street.

Figura 4

A rápida taxa de mudança no mercado global continua a aumentar, causando um crescente senso de incerteza e ambigüidade, e tornando difícil para gerentes individuais e equipes de liderança “permanecerem atualizados, preverem com precisão o futuro e manterem a constância de direção” (Hughes & Beatty; Cameron e Quinn). Por esse motivo, “… a cultura organizacional ganha mais destaque e ênfase a avaliação da cultura organizacional tem se tornado cada vez mais importante” (Cameron & Quinn). Este artigo discutiu a Estrutura de Valores Competitivos e seu instrumento de avaliação (o OCAI) e como pode ser aplicado para aumentar a eficácia na mudança de culturas organizacionais.