A aplicação de poder nas organizações

Pirâmide de Quéfren

uma ameba rançosa via Flickr (CC BY-SA 2.0)

Ao pesquisar conflitos no local de trabalho, descobri uma organização que se tornou líder de mercado e foi capaz de minimizar os níveis de conflito destrutivo devido à estratégia que a organização empregou para lidar com a forma como o poder sistêmico era aplicado pela administração. Isso fez pouco sentido, já que a literatura sobre resolução de conflitos esmagadora assume que o poder é uma questão individualizada separada. O que emergiu de outras pesquisas é que as descobertas de minhas pesquisas sobre poder eram consistentes com o que parece ser todas as pesquisas de campo reais sobre poder nas organizações. Por alguma razão, a perspectiva do poder na literatura de resolução de conflitos acadêmica parece não ter nenhuma pesquisa de campo real que a apóie.

Este artigo explora essa situação. Baseia-se na revisão da literatura e na pesquisa qualitativa sobre os conflitos no local de trabalho que realizei (ver Harris, 2011). O artigo está dividido em duas seções. A primeira seção examina o tópico do que é poder e analisa criticamente a abordagem do poder adotada pelos teóricos do conflito, a fim de criar uma perspectiva teórica dentro da qual as estratégias que a organização emprega para lidar com o poder façam sentido. O tema do poder é discutido na perspectiva de Foucault. A segunda seção trata da organização na Nova Zelândia e das estratégias que empregou para garantir que o poder fosse aplicado de forma benéfica pela administração.

Seção Um: Poder no local de trabalho

Segundo Foucault (1980), todo mundo tem poder, ele existe em todas as relações. Não há nada inerentemente negativo sobre o poder (Foucault, 1994). É neutro e a forma como é usado determina se tem um efeito positivo ou negativo. Ele flui para cima, para baixo e para os lados e como a água está em constante movimento. É onipresente e parte de todas as interações sociais, como explicam Clegg, Courpasson e Phillips (2006, p.400):

As relações entre as pessoas são impensáveis ​​sem poder porque todas as relações sociais são relações de vários tons de dominação, sedução, manipulação, coerção, autoridade e assim por diante.

Foucault claramente pensava que o poder não poderia ser individualizado, pois afirmou que o poder existe fora do indivíduo:

O poder tem seus princípios não tanto em uma pessoa quanto em uma certa distribuição combinada de corpos, superfícies, luzes, olhares; em um arranjo cujos mecanismos internos produzem a relação em que os indivíduos são apanhados ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) explica que para Foucault (e para Nietzsche), o indivíduo é a criação e a expressão do poder. Ambos os filósofos eram antinaturalistas, que negaram que haja algo natural no fundo de quem somos. “Precisamos ver o sujeito simplesmente como o resultado da correlação de forças, relações e práticas que o constituem” (Pickett, 2005, p.11). Se não há nada natural no âmago de quem somos e o indivíduo é a criação de poder e socialmente construído, então atribuir causas individualizadas ao conflito não faz sentido teoricamente, já que não existe um agente independente.

Os teóricos da resolução de conflitos que assumiram que o poder é uma questão individualizada separada dentro do conflito, assumiram uma posição que contrasta fortemente com a de Foucault. Em vez de afirmar que o poder existe fora dos indivíduos, visto que os indivíduos não existem independentemente, eles assumiram a posição de que o poder não existe fora dos indivíduos. Esta posição é baseada na suposição de que os indivíduos existem separadamente uns dos outros.

Existem vários problemas com a posição deles. O primeiro é a suposição de que os indivíduos existem separadamente. Essa suposição é controversa, pois contradiz o que a ciência descobriu. Como explica Walia (2013), se olharmos através de um microscópio para um átomo “O átomo não tem estrutura física, nós não temos estrutura física. Os átomos são feitos de energia invisível, não de matéria tangível ”. Walia (2013) cita Einstein fazendo o mesmo: “ Com relação ao assunto, estamos todos errados. O que chamamos de matéria é energia, cuja vibração foi reduzida a ponto de ser perceptível aos sentidos. Não tem problema. ” O que Einstein está apontando não é que não existimos de fato, mas sim que existimos de uma maneira diferente da maneira como a maioria de nós pensa que existimos. Walia (2013) cita Niels Bohr dizendo essencialmente a mesma coisa: "Tudo o que chamamos de real é feito de coisas que não podem ser consideradas reais."

Se a matéria não existe, então o argumento de que devemos olhar para nós mesmos como indivíduos separados torna-se problemático, pois não há base real para a separação. Walia (2013) cita Einstein deixando este ponto muito claro quando disse “Nossa separação um do outro é uma ilusão de ótica da consciência”.

Aqueles que discordam desses principais físicos têm uma posição tão fraca que Walia (2013) chega a afirmar que eles mantêm sua posição “sem motivo”. Isso significa que os teóricos do conflito que assumem que somos separados deveriam ter (pelo menos) reconhecido que sua posição era controversa.

Uma segunda fraqueza em assumir que somos indivíduos separados vem da descoberta de neurônios-espelho no cérebro. Neurônios espelho significam “seguidores espelham seus líderes literalmente” (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33). O que isso implica é que essas organizações líderes são, pelo menos em parte, responsáveis ​​pelas ações daqueles que lideram. Neurônios espelho significam que, nas organizações, a influência do poder sistêmico do líder é um fator essencial a ser considerado em todos os conflitos. Muitos teóricos do conflito simplesmente ignoram essa questão.

A incompatibilidade entre a teoria e a pesquisa de campo na resolução de conflitos no local de trabalho

Os resultados do que parece ser toda a pesquisa qualitativa e quantitativa sobre conflitos no local de trabalho são consistentes com a visão de que a consideração do poder sistêmico deve estar no cerne das práticas de resolução de conflitos no local de trabalho. Isso foi confirmado por uma meta-análise de pesquisa no local de trabalho. Randy Hodson (2001) liderou uma equipe de 12 pessoas que pesquisou toda a literatura sobre locais de trabalho. Esta pesquisa identificou milhares de fontes. Eles filtraram isso procurando etnografias do tamanho de um livro, o que deixou 365 livros. Em seguida, eles procuraram aqueles que se concentravam em um departamento específico, que sobrou 84. A equipe codificou as 84 etnografias de livros, linha por linha, para obter resultados quantitativos e qualitativos. Isso significa que os resultados obtidos foram submetidos a um processo de pesquisa extremamente rigoroso. Usando técnicas quantitativas e qualitativas,Hodson (2001) descobriu que o uso indevido de poder pela administração (“má administração”) foi o único indicador significativo dos níveis de conflito no local de trabalho. Suas descobertas colocam o poder sistêmico no centro do conflito no local de trabalho, pois o poder gerencial é sistêmico.

Apesar de haver uma meta-análise mostrando que o poder sistêmico deve estar no cerne das práticas de resolução de conflitos no local de trabalho, a maioria da literatura de resolução de conflitos assume a posição de que o poder sistêmico é de pouca importância no conflito e não menciona o poder ou o individualiza (alguns exemplos são Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 e Ellis & Anderson, 2005).

Clegg et al. (2015) tentaram reunir as várias linhas de pensamento acadêmico sobre conflito organizacional para fornecer uma visão geral e comparação. Eles realizaram uma extensa revisão da literatura teórica, que identificou quatro abordagens diferentes para o conflito organizacional. No entanto, o que foi notável é que eles não identificaram que algum teórico do conflito assumiu a posição de que negligenciar o papel do poder sistêmico no conflito no local de trabalho foi um descuido importante em grande parte da literatura. Uma explicação de como isso pode ter ocorrido é que a literatura sobre resolução de conflitos descreve as várias técnicas alternativas de resolução de conflitos (ADR) que os profissionais de resolução de conflitos utilizam para resolver conflitos.ADR tem suas raízes no individualismo e assume a perspectiva de que as causas do conflito vêm da responsabilidade individual e não das desigualdades na sociedade (Abel, 1982). Assim, pode-se esperar que os escritos acadêmicos sobre conflito no local de trabalho sejam baseados na suposição de que o poder é uma questão individualizada dentro dos conflitos no local de trabalho. No entanto, embora isso explique como poderia ter ocorrido, de forma alguma justifica o que ocorreu.

Stitt (1998) examinou a lógica por trás da ampla adoção de sistemas ADR pelas organizações. Ele afirma que todas as organizações eficazes têm objetivos. Como o conflito existe em todas as áreas da vida e pode ser tratado de forma construtiva ou destrutiva, todas as organizações compartilham o objetivo de querer lidar com ele de forma construtiva. Isso é compreensível, pois pode-se esperar que as organizações queiram minimizar seus custos de conflito destrutivo. Isso ocorre porque esses custos são realmente impressionantes em tamanho. Extrapolando os dados sobre os custos do conflito da América para obter uma imagem global, esses custos podem ser facilmente estimados em vários trilhões de dólares por ano. Alguns dos custos que foram quantificados na América incluem; O CPP Global Human Capital Report (2008), que constatou que, nos EUA, o custo anual do conflito, em termos de tempo de trabalho perdido,foi de US $ 359 bilhões. De Frank e Ivancevich (1998) estimaram que em 1998 o custo anual do estresse no trabalho suportado por organizações nos EUA era de mais de US $ 200 bilhões. Murphy (1993) estima que os custos anuais do comportamento contraproducente no trabalho (CWB) nos EUA em 1993 também foram de US $ 200 bilhões.

No entanto, ter uma indústria de conflito no local de trabalho construída na suposição de que o conflito no local de trabalho tem apenas causas individualizadas, quando a meta-análise mostra que este não é o caso, significa que pode-se esperar que a indústria falhe em seu objetivo de reduzir os níveis destrutivos do local de trabalho conflito. Esta falha ocorreu. Segundo Masters e Albright (2002, p.29) “O conflito no trabalho está aumentando”. Não apenas as abordagens para a resolução de conflitos com base em uma visão individualizada do poder falharam em reduzir o número de conflitos destrutivos no local de trabalho, mas também falharam em reduzir uma tendência de aumento dos níveis de conflito destrutivo no local de trabalho.

Então, o que está acontecendo?

É altamente problemático para os teóricos do conflito alcançar e manter uma visão consensual de que o conflito no local de trabalho tem apenas causas individualizadas separadas e que o poder é uma questão individualizada no conflito no local de trabalho, quando essa visão é contradita pelo que parece ser toda a pesquisa de campo real nos locais de trabalho, as soluções que desenvolvem com base nesta visão provam que os níveis ineficazes de conflito estão na verdade aumentando, a pesquisa científica chegou a tal consenso que as suposições por trás da visão dos teóricos do conflito são incorretas que se afirma que aqueles que sustentam esta visão não têm “nenhuma boa razão ”Para fazer isso e há sérios problemas teóricos com essa visão. Então, o que está acontecendo?

O processo de pensamento que leva as pessoas a presumir que são separadas e independentes é conhecido como dualismo. Essa suposição é compreensível, pois todos nós aprendemos desde muito cedo que o eu e o outro são diferentes e assumimos que isso é realidade. Dualismo é “uma doutrina que defende que tudo no universo é dividido em pólos opostos” (Del Collins, 2005, p. 263). De acordo com Del Collins (2005), o pensamento dualístico é um quadro de referência dominante em todas as formas de discurso. Ela identifica o certo e o errado, os vencedores e os perdedores e o verdadeiro e o falso como exemplos de conceitos dualísticos que se arraigaram na sociedade ocidental. No entanto, Del Collins (2005) enfatiza que o pensamento dualístico é um pensamento falho, pois tende a ignorar as complexidades das situações e ser excessivamente simplista.

Embora o pensamento dualístico falho que nos leva a acreditar em um eu separado e no outro possa parecer um mal-entendido relativamente menor, tem implicações de longo alcance. Isso é explicado em um livro de 2017 de Sua Santidade Karmapa intitulado “Interconectado”. O Karmapa explica sua posição (2017, p.60)

Quando o Buda ensinou a interdependência há mais de dois milênios, ele o fez precisamente porque viu que as pessoas se apegavam a uma suposição não examinada de que somos todos independentes e, em última análise, separados. O Buda apontou essa visão profundamente arraigada e difundida como a fonte de nossa confusão mais profunda na vida e dos problemas mais graves na sociedade.

O que é surpreendente é que 2.500 anos depois ainda há confusão sobre esse assunto. Isso porque, embora nossos maiores cientistas pós-newtonianos tenham tentado regularmente corrigir a “suposição não examinada”, conseguimos ignorá-los em grande parte. O comentário de Einstein de que “nossa separação é uma ilusão de ótica da consciência” não poderia ser mais claro no desafio que representa para aqueles que acreditam que somos indivíduos separados.

O fato de Buda ter visto confusão sobre a questão de sermos indivíduos dependentes ou independentes como estando no centro de grande parte do conflito que estava ocorrendo há 2500 anos significa que é bem provável que a mesma confusão seja a razão de grande parte do conflito que ocorre hoje.

O Karmapa (2017, p. 15) destaca que não precisamos realmente contar com o trabalho de cientistas para ver que somos interdependentes, pois a evidência de que somos interdependentes está em toda parte: “Uma vez que começamos a procurar, encontramos interdependência, não importa para onde direcionamos nosso olhar: dos maiores sistemas astronômicos às mudanças sutis em nossas sensações ”.

O Karmapa explica que se nos vemos como indivíduos separados ou como indivíduos interdependentes, forma a base para nossas idéias mais básicas sobre a vida. O Karmapa detalha como ele afeta nossa compreensão de sentimentos básicos como amor e apego, bem como o que presumimos sobre felicidade e liberdade. Todos nós compartilhamos o desejo básico de ser feliz e, para a maioria de nós, um pré-requisito para a felicidade é a liberdade. No entanto, as suposições que muitos de nós temos de que liberdade significa independência tornam-se absurdas quando combinadas com a posição de que alguém existe como um indivíduo interdependente - independente e interdependente são opostos dualísticos.

O Karmapa oferece uma perspectiva interdependente sobre este assunto. Em vez de olhar para a liberdade como um estado externo de independência, ele sugere olhar para a liberdade como um estado interno (2017, p.138)

O termo tibetano para liberdade é literalmente “autocontrole” ou “autodomínio”. Temos um ditado que diz: “Ter o controle de si mesmo é felicidade; ser controlado pelo outro é sofrimento ”. O que isso indica é que, quando temos autodomínio, temos acesso à felicidade. Todas as formas de ser dominado por outros - outras pessoas ou outras forças, externas ou internas - são fontes de sofrimento.

Os humanos têm feito a suposição incorreta de que são indivíduos separados há milhares de anos. O fato de os teóricos da resolução de conflitos basearem suas teorias nessa suposição hoje tem um contexto histórico que o torna mais compreensível, mas não é de forma alguma uma justificativa. Espera-se que os acadêmicos apliquem um processo científico que desafie suposições e, portanto, a perspectiva histórica não altera o fato de que ocorreram omissões dentro da academia que permitiram que essa situação ocorresse.

O que também parece ter acontecido é que elementos externos exerceram influência para promover uma indústria de resolução de conflitos com base na suposição de que o conflito só tem causas individualizadas. Bush e Folger (1994) encontraram evidências suficientes disso ocorrendo para afirmar que houve supressão deliberada dos modelos de mediação que não individualizaram o poder. Cobb e Rifkin (1991, p.41) afirmam que o conceito de neutralidade está incluído no discurso da mediação para “obscurecer o funcionamento do poder na mediação”. Quanto a quem poderia ter feito isso, existe um grupo que se beneficia com a 'individualização separada' das causas do conflito. Como será mostrado mais adiante nesta seção, este grupo também tem o poder de influenciar a academia globalmente. Esse grupo pode ser vagamente chamado de elite - aqueles que exercem poder sobre a sociedade.A 'individualização separada' beneficia este grupo, pois é uma estratégia de manutenção do poder. Isso porque permite que o uso do poder permaneça oculto. Como explica Foucault (1976), o sucesso do poder é proporcional à sua capacidade de ocultar seus mecanismos. Dito de outra forma, o poder requer o endosso daqueles sobre os quais é exercido para ser eficaz (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Se as pessoas não souberem que estão sendo manipuladas, não negarão seu endosso.Se as pessoas não souberem que estão sendo manipuladas, não negarão seu endosso.Se as pessoas não souberem que estão sendo manipuladas, não negarão seu endosso.

O que está implícito em argumentar que a elite está manipulando a academia para manter a verdade sobre o poder oculta ao 'individualizar separadamente' é que deve haver um padrão em que as áreas de interesse acadêmico que correm o risco de expor a verdade sobre o poder tenham partes-chave de seu foco individualizado. Não é difícil encontrar pistas de que exatamente esse padrão de 'individualização separada' existe. O Construcionismo Social foi dividido entre aqueles que pensam que os discursos podem ser criados por organizações e indivíduos e aqueles que pensam que eles só podem ser criados por indivíduos (Burr, 2005). A 'individualização separada' (doravante referida como individualização) que ocorreu com o poder no conflito no local de trabalho também parece ser a mesma estratégia sistêmica de ocultação do poder que ocorreu com a literatura dos sistemas colaborativos no local de trabalho (CWS).Não consegui localizar a literatura do CWS que não assumisse que a energia é um problema individualizado do CWS.

Há também um argumento teórico indicando que a investigação acadêmica em toda a área de poder foi suprimida artificialmente. A atividade humana mostra um padrão de melhoria contínua sendo feito em todas as áreas. Os humanos gostam de melhorar as coisas. Esse padrão de esforço contínuo para melhorar faz parte da natureza humana; é o resultado inevitável da criatividade humana. No entanto, por alguma razão, parece não haver nenhuma melhoria contínua ocorrendo com a questão de como a energia deve ser aplicada. Milhões morreram devido ao mau uso de poder por nossos líderes, então a necessidade de entender melhor esta área é óbvia, mas as pesquisas nesta área parecem estar bloqueadas. Existem apenas duas explicações possíveis para isso. Uma é que nós, humanos, somos tão estúpidos que, em 3.000 anos, ainda não percebemos que investigar a melhor forma de aplicar a energia é uma boa ideia.No entanto, o que aconteceu com o que parecem ser todos os outros aspectos da vida, onde melhorias constantes estão sendo feitas, mostra que não somos tão estúpidos para aprender com nossos erros. A outra explicação possível é que a elite tem suprimido qualquer esforço para controlar a forma como usa o poder.

Antes de 2011, muitos estavam céticos de que a academia pudesse ser manipulada por um motivo. Isso significava que não existia nenhuma organização que tivesse o poder de influenciar a academia globalmente. Esse argumento desapareceu em 2011, quando Vitali, Glattfelder e Battiston conseguiram identificar uma superentidade secreta composta por 147 empresas proprietárias umas das outras. Vitali et al. (2011) usaram supercomputadores para analisar os 37 milhões de indivíduos e organizações mais ricos em 194 países. As principais organizações da entidade são um consórcio dos maiores bancos privados do mundo. A entidade secreta que eles descobriram é absolutamente enorme, com o poder de influenciar a academia globalmente, pois controla 96,2% de todas as corporações transnacionais. O provável perpetrador foi exposto. Que a grande mídia optou por não relatar o Vitali et al.a pesquisa dá um vislumbre de quão poderosa é a entidade.

O argumento avançado na primeira metade deste artigo é que o papel do poder / liderança interdependente (sistêmico) deve ser uma consideração fundamental na compreensão e resolução de conflitos e, em particular, os conflitos no local de trabalho. Além disso, parece que os esforços para explorar o papel do poder sistêmico foram suprimidos artificialmente, é uma área proibida. A questão que isso levanta é o que aconteceria se uma organização fosse chefiada por uma administração que entendesse a importância do poder sistêmico. A segunda metade deste artigo descreve essa organização e como sua administração usou uma compreensão do poder sistêmico para resolver conflitos destrutivos no local de trabalho e criar uma organização de sucesso.

Seção 2: o estudo de caso

A organização havia crescido para uma posição de liderança de mercado, em grande parte devido à abordagem adotada na forma como o poder era administrado. Fontes dentro da equipe de gerenciamento revelaram que a organização quase não tinha conflito destrutivo, uma alegação que justificava a exploração. Como as duas pessoas-chave em qualquer grande organização que precisam lidar com conflitos destrutivos são o CEO e o gerente de RH, ambos foram entrevistados.

O risco de que eles respondessem de uma posição de interesse pessoal foi, pelo menos em parte, resolvido pelo fato de que o sucesso da organização acabou levando uma grande instituição internacional a comprá-la. Tanto o CEO (Participante D) quanto o gerente de RH deixaram a empresa depois que ela foi adquirida, o que tornava menos provável que pintassem um quadro artificial. Além disso, ambos foram entrevistados separadamente e ambos confirmaram que quase não havia conflito destrutivo na organização. O que tornou as informações da ex-CEO ainda mais convincentes foi que ela havia usado sua abordagem com poder para fazer crescer com sucesso não apenas a organização, mas também várias outras organizações. Parece que sua abordagem foi testada e provou ser eficaz várias vezes.A estratégia empregada na organização para administrar o poder tinha três braços.

Estratégia 1: O CEO deve estabelecer uma cultura de respeito.

Um dos temas que emergiram de minha pesquisa foi que o CEO era a pessoa que determinava o estilo de gestão na organização. A participante D explicou por que ela estava convencida de que o CEO definiu a cultura organizacional:

Acho que a cultura organizacional é totalmente dependente dos valores e da ética das pessoas no topo. Como eles são, qual é sua cultura, quem eles são como pessoas, determinará qual cultura você obterá. Tenho uma visão de que o resultado a longo prazo é muito melhor com uma cultura positiva colaborativa, mas isso é porque gosto disso. Não tenho nenhuma evidência para apoiar isso, pois nunca dirigi uma organização de outra forma.

O que a pesquisa nesta área mostra é que é o indivíduo no topo que é responsável pela cultura corporativa, e não as pessoas no topo. Kotter e Heskett (1992) estudaram 207 das maiores organizações do mundo em um período de 11 anos. Destes, eles identificaram dez que mudaram com sucesso suas culturas. Entre eles estavam o Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan e American Express. “Em todos os casos, uma grande mudança ocorreu depois que um indivíduo que já tinha um histórico de liderança foi nomeado para chefiar uma organização” (Kotter & Heskett, 1992, p.84).

Se o CEO é o indivíduo crítico envolvido na definição da cultura corporativa, isso indica que a maioria dos funcionários adapta seus comportamentos de personalidade no trabalho para refletir os do CEO. O participante D foi de opinião que este era o caso:

Os funcionários são os mesmos. Não é tanto quem eles são quando embarcam; é quem eles são enquanto estão com você e muito disso é como você se comporta e como você conduz o comportamento deles. As pessoas são um pouco camaleões nesse sentido.

A expectativa de que a equipe mude de personalidade no trabalho para se encaixar na cultura corporativa é consistente com a descoberta de neurônios-espelho mencionada anteriormente. Em psicologia, é um exemplo do que se denomina 'situacionismo' (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin e Simpson (2009, p.16) afirmam que a visão situacionista de que fatores ambientais afetam a personalidade é agora dominante:

Nos últimos anos, a personalidade passou a ser cada vez mais vista no contexto dos efeitos pessoa a situação (por exemplo, a teoria do sistema cognitivo-afetivo da personalidade; ver Mischel & Shoda, 1995). Esses modelos redefiniram a personalidade como o estudo de como as pessoas habitualmente respondem ou reagem a diferentes tipos de situações sociais.

A observação do participante D de que os funcionários adaptam seu comportamento ao estilo de gestão do novo CEO não foi baseada na teoria psicológica do situacionismo, mas veio da experiência. Quando a organização que dirigia foi assumida, ela foi convidada a ficar, mas não como CEO. Isso significa que ela foi capaz de observar o que aconteceu com a cultura que ela criou. Ela optou por deixar a organização quando viu que havia uma cultura com a qual ela não concordava e esperava que um grande número da equipe de gerenciamento sênior também lutasse com a nova cultura e saísse. No entanto, isso não ocorreu. Ela observou que quase todos eles mudaram seus comportamentos para se adequar à nova cultura da organização. O participante D estimou que cerca de 95% da equipe de gestão mudou de comportamento para se ajustar à nova cultura. Isso a surpreendeu:

Foi um choque para mim que você pudesse ser uma coisa e depois outra.

Sua percepção com essa experiência foi que a maioria das pessoas não vive de acordo com valores pessoais, ganha seu senso de identidade com o trabalho e muda seus comportamentos para se adequar à cultura de seu local de trabalho. Pode-se esperar que uma combinação de falta de independência financeira e preocupações com a perda de um emprego tenha desempenhado um papel fundamental em estimular a equipe a se adaptar à nova cultura da organização. No entanto, de acordo com o participante D, a equipe mudou seus comportamentos para se adequar à nova cultura, demonstrando um comportamento consistente com o situacionismo. É importante notar que a visão situacionista da personalidade, que agora é a tendência dominante na psicologia, é mais uma perspectiva que contradiz a visão de que somos indivíduos separados.

Por que a cultura organizacional é importante

A cultura organizacional é importante porque parece ser o principal determinante do desempenho organizacional. Quando se tratou de explicar por que algumas organizações têm melhor desempenho do que outras, o único fator crítico que Kotter e Heskett (1992, p.11) conseguiram identificar foi a cultura corporativa. Em particular, as organizações com culturas respeitosas superaram aquelas com culturas que não eram respeitosas por uma margem enorme:

Descobrimos que as culturas que enfatizavam todos os principais constituintes gerenciais (clientes, acionistas e funcionários) superaram as empresas que não tinham esses traços culturais por uma margem enorme. Durante um período de 11 anos, eles aumentaram seus preços médios de ações em 901% contra 74% e aumentaram suas receitas líquidas em 756% em média contra 1%.

Esta foi uma descoberta surpreendente, pois se poderia supor que o setor determinava o desempenho - por exemplo, que as empresas de energia obtiveram mais lucros do que os varejistas. No entanto, o que eles descobriram foi que o fator que determinava o desempenho era a cultura organizacional. Essa descoberta também significa que algumas das regras do poder sistêmico serão impostas às organizações, gostem ou não. Se as organizações que não têm culturas de respeito não aumentarem os lucros, com o tempo todas as organizações terão culturas de respeito.

Estratégia 2: Exigir humildade dos gerentes

Na organização, o CEO tinha a visão de que uma maçã podre poderia envenenar a safra. Essa organização agiu rapidamente para se livrar dos gerentes que abusavam do poder. O gerente de RH disse que a organização tinha uma cultura colaborativa, o que significava que era dura com pessoas com egos difíceis. Se eles não mudassem seus comportamentos para se adequar à cultura organizacional, eram forçados a deixar a empresa, como ela explicou:

Se alguém tivesse muito ego, não seria tolerado. Eles seriam colocados de lado e informados de que você deve tratar as pessoas de acordo com a maneira como as coisas são na cultura organizacional. Qualquer um que estivesse dificultando as coisas para a empresa foi informado sobre isso e se a situação piorasse, eles não permaneceriam na empresa.

Esta citação mostra que ela acreditava que os egos problemáticos muitas vezes podem ser administrados. Porém, nem sempre é o caso e ela deu o exemplo de um dos gerentes que foi forçado a sair e disse que a empresa pagou mais do que esse gerente esperava para se livrar dela rapidamente.

O que parece estar por trás dessa abordagem é que, se uma cultura de respeito é crítica para o desempenho, então os funcionários que não se adaptam à cultura são uma ameaça ao desempenho corporativo e precisam ser tratados como tal.

Embora na superfície pareça que as personalidades que não serão capazes de se adaptar a uma cultura corporativa podem ser identificadas por meio de triagem antes do emprego, essa solução é difícil por dois motivos. Uma delas é que se pode esperar que funcionários em potencial respondam a testes dando as respostas que eles acreditam que lhes darão o emprego. O outro foi descrito pelo gerente de RH da organização. Ela disse que há um dilema com o qual as organizações devem lidar ao procurar funcionários com determinação e ambição, mas estão cientes de que pessoas como essa podem ser egoístas e precisam ser gerenciadas com cuidado.

O que parece estar fazendo com que alguns gerentes não consigam mudar sua personalidade para se encaixar na cultura corporativa são distúrbios psicológicos e de personalidade e, em particular, o narcisismo. Thomas (2012) identificou algumas das razões pelas quais os narcisistas provavelmente não serão capazes de se adaptar às culturas corporativas. Estes incluem um autocentramento óbvio nas trocas interpessoais, problemas em manter relacionamentos satisfatórios, dificuldade com empatia, hipersensibilidade a quaisquer insultos ou insultos imaginários, detestar aqueles que não os admiram, usar outras pessoas sem considerar o custo de fazê-lo, incapacidade de veja as perspectivas dos outros e uma incapacidade de mostrar remorso ou gratidão.

A questão das personalidades que não conseguem se adaptar a uma cultura corporativa é uma área difícil de abordar. Existe um risco significativo de que iniciativas nesta área possam ser usadas para se livrar de funcionários que não fizeram nada para justificar a perda de seus empregos. No entanto, existem abordagens que as organizações podem adotar para ajudar a impedir que os funcionários desenvolvam egos problemáticos. James Kerr escreveu um livro sobre por que o time de rúgbi All Blacks da Nova Zelândia tem sido o time de mais sucesso no rúgbi internacional. Kerr foi entrevistado pelo The Independent sobre o que ele encontrou. Curiosamente, ele se concentrou na gestão. Ele descreveu como a cultura dentro dos All Blacks era mantida respeitosa por meio de um foco na humildade que fazia com que os jogadores varressem os galpões em que se trocaram. Essa prática foi projetada para impedir que os membros da equipe desenvolvessem egos problemáticos:

Varrer os galpões, como eu chamei, é importante porque o inimigo do alto desempenho é o direito. Ser humilde no seu trabalho e fazer direito é muito importante nos negócios, como no esporte, e não pensar que você é tão especial que passe a ser função de outra pessoa ir atrás de você.

A estratégia de fazer com que os gerentes realizem tarefas servis para impedi-los de desenvolver um senso de direito poderia ser facilmente empregada nas organizações. Existem inúmeras tarefas servis que os gerentes podem ser encarregados de realizar.

Estratégia 3: descentralizar o poder

O participante H era o ex-gerente de RH da empresa que o participante D correu. Ela explicou que a autoridade para tomar decisões estava claramente definida nas descrições de funções e os gerentes não tinham permissão para usar o poder hierárquico sobre a equipe:

O poder não se baseava absolutamente nas posições das pessoas, como se o gerente de operações não tivesse mais poder percebido do que o assistente da sala de correspondência. Todos tinham controle total sobre suas funções e receberam autoridade para administrar suas funções da maneira que considerassem eficaz. Eles poderiam tomar decisões que a maioria das pessoas em certos níveis das organizações não consegue. Eles foram incentivados a tomar essas decisões. Eles receberam orientação quando eram novos, instruídos sobre como deveriam fazer as coisas até serem treinados, mas sempre receberam autoridade desde o primeiro dia para tomar decisões sobre como poderiam tornar seu trabalho melhor.

O que esta citação demonstra é que a administração definiu regras claras sobre como o poder deve ser aplicado. Em particular, deixando claro para todos os gerentes que forçar as pessoas nos escalões inferiores da hierarquia a seguir ordens cegamente era um comportamento inaceitável. No entanto, é duvidoso que todos os funcionários tivessem 'controle total' sobre suas funções. Há um risco potencial de que dar ao pessoal individual controle total na decisão de como fazer seu trabalho resulte no caos, já que muitas posições estão interconectadas e exigem uma tomada de decisão coletiva. Além disso, esta abordagem pode resultar em longos atrasos na tomada de decisões, uma vez que os funcionários precisam ser consultados sobre qualquer decisão que os envolva. O participante D explicou que, nas situações em que decisões rápidas precisavam ser feitas, todos os funcionários entendiam que os gerentes tomariam essas decisões.O que parece mais provável é que dentro da organização foi feito um esforço para dar aos funcionários o maior controle possível sobre suas funções, em vez de dar-lhes controle total.

O que é particularmente interessante sobre essa citação é que ela indica que a dinâmica do poder pode ser mudada em organizações hierárquicas sem realmente quebrar a hierarquia. Isso é importante porque alguns teóricos dessa área acreditam que isso não é possível. Foucault acreditava que as hierarquias eram um problema e analisou como as sociedades poderiam operar sem hierarquias (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) também veem as hierarquias como um problema. Eles identificam como as relações de dominação são invariavelmente expressas hierarquicamente e sugerem que as hierarquias não são uma forma particularmente natural de organização.

No entanto, a visão de que as hierarquias podem ser evitadas é rejeitada pelos pesquisadores de hierarquia Greunfeld e Tiedens (2010). Eles afirmam que é impossível encontrar grupos onde todos os membros têm status e poder aproximadamente iguais e que isso é verdade tanto para os animais quanto para os humanos. O professor de Stanford Bob Sutton afirma que a hierarquia é inevitável e que as organizações e as pessoas precisam de hierarquia.

Se as hierarquias são inevitáveis ​​e existem organizações como aquela que o participante D liderou, onde a hierarquia não parecia ser um problema, parece que Foucault pode ter cometido um erro. Os comentários do participante H e o desempenho da organização chefiada pelo participante D indicam que o problema não são as hierarquias, mas a maneira como o poder tende a ser aplicado dentro das hierarquias. A implicação é que as organizações devem se concentrar em como o poder é aplicado dentro da estrutura, e não na própria estrutura. Este é o ponto mais importante deste artigo.

O aspecto problemático do poder subjacente à citação do participante H foi a centralização do poder. Impedir que os gerentes usassem o poder hierárquico significava que os funcionários de classificação inferior desfrutavam de mais poder em suas funções, pois eram capazes de tomar decisões que em hierarquias mais típicas não seriam capazes de tomar. Esse processo tira parte da autoridade de tomada de decisão dos gerentes seniores e, assim, descentraliza o poder.

A ideia de que descentralizar o poder é importante não é nova. Como James Madison (1788) eloquentemente explicou “A acumulação de todo o poder nas mesmas mãos, pode ser justamente declarada a própria definição de tirania”. Isso implica claramente que a tirania deve ser evitada e uma forma de fazer isso é por meio da descentralização do poder, algo que a organização demonstrou estar ligado ao que parecia ser uma “liderança humilde”.

Não apenas a descentralização do poder é teoricamente atraente, mas também há pesquisas qualitativas e quantitativas abrangentes que apóiam a descentralização do poder. Hodson (2001), em sua meta-análise, descobriu que para aumentar a produtividade as organizações devem aprender a descentralizar o poder: “A longa tradição de poder de gestão unilateral deve ser substituída por sistemas bilaterais de poder em que as vozes dos trabalhadores possam ser ouvidas” (Hodson, 2001, p.269).

A descentralização do poder não é apenas uma estratégia que se limita a tornar os locais de trabalho mais bem-sucedidos. Esta estratégia se aplicará a organizações de todos os tamanhos, até e incluindo sistemas políticos, economias, impérios.

Juntando tudo

O que ocorreu na organização e o que agora está sendo identificado pela pesquisa em gestão significa que há motivos para esperança de que a questão do poder sistêmico / de liderança comece a receber a atenção que merece. À medida que as organizações que usam o poder com respeito continuam empurrando para fora do mercado aquelas que não o fazem, é provável que o tópico de como usar o poder sistêmico com eficácia se torne mais comum. Com o tempo, também pode-se esperar que o que funciona comercialmente flua para o palco político. Com ainda mais tempo pode-se esperar que o fluxo chegue ao nível familiar.

A estratégia de descentralização já está fazendo essa transição. Há sinais de que os partidos políticos estão começando a adotar uma maior descentralização. Na Islândia, de acordo com um artigo de Zero Hedge, o partido Pirate, um partido político que teve um bom desempenho nas últimas eleições, tem uma política sobre como o poder sistêmico deve ser aplicado. Em particular, este partido defende a descentralização do poder, exemplificada pelo slogan: “Não estamos aqui para ganhar o poder; estamos aqui para distribuir energia ”.

Para colocar esse impulso para a descentralização em um contexto mais amplo, parece que uma revolução da descentralização já está em andamento graças à tecnologia. A mídia social está descentralizando o poder da imprensa e a rede de blocos está descentralizando o poder bancário. Nesse contexto, a descentralização do poder dentro das organizações pode ser vista como parte de uma ampla tendência de descentralização.

A perspectiva de que o participante D contribui para a tendência emergente de descentralização sugere que as culturas respeitosas e a descentralização do poder precisam ser acompanhadas por um enfoque cuidadoso na gestão do ego daqueles que trabalham nas organizações. Embora a organização chefiada pelo participante D seja apenas um estudo de caso, o fato de a abordagem adotada ter sido testada e comprovada com várias outras organizações torna mais difícil descartá-la como algo isolado.

O que tudo isso significa é que há motivos para esperança de que, após 3.000 anos do tópico de como o poder deve ser aplicado sendo mantido em uma área proibida pela elite, as forças do mercado vão causar um avanço nesta área. Esperançosamente, em algum momento no futuro, os líderes empresariais e políticos e até mesmo os pais serão avaliados por qualidades que incluem sua humildade, capacidade de liderar com respeito e sua eficácia na descentralização do poder. Em tal situação, parece provável que os níveis de prosperidade serão maiores e que os níveis de conflito destrutivo serão menores do que são hoje.

No entanto, do jeito que está, temos um mundo onde, graças às intervenções de uma pequena elite, pais disfuncionais, sem ideia de como o poder deve ser aplicado, criam filhos disfuncionais, sem ideia de como o poder deve ser aplicado. Nossos líderes são o resultado disfuncional desse processo e isso resulta em grande parte do caos e do conflito que vemos ocorrendo em todo o planeta.

O que isso implica é que muito do conflito que ocorre no planeta se deve ao medo e à atividade mal orientada de uma pequena elite, e não à natureza humana. Imagine uma geração de filhos sendo criada por pais que entendem a melhor maneira de aplicar o poder. Imagine como conflitos menos destrutivos ocorreriam quando esta geração chegasse ao poder. Imagine como conflitos menos destrutivos ocorreriam se as pessoas se tornassem mais conscientes da dinâmica de poder envolvida em todas as suas interações.

Uma analogia útil aqui é a de dirigir carros. O que aconteceu com a energia pode ser comparado a um mundo onde todos possuem um carro, mas sem regras de direção, sem placas de trânsito, sem semáforos e sem aulas de direção. Neste mundo, o número de mortos em acidentes de trânsito é enorme. No entanto, esta situação é adequada para a elite, que está preocupada porque, se as regras de condução forem introduzidas, a sua capacidade de fazer o que quer seja ameaçada. Eles suprimem todas as tentativas de estudar a direção ou estabelecer regras e vão tão longe a ponto de promover uma narrativa de que a direção deve ser individualizada para que as mortes possam ser atribuídas ao indivíduo, em vez de sua supressão de medidas de segurança e prevenção de pesquisas sobre o motivo de tantas pessoas morrer. O resultado disso é que a carnificina continua.Que essa situação tenha permanecido por 3000 anos é algo que precisa mudar.

Referências

Abel, R. (1982) The Contradictions of Informal Justice. Em Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (pp.1-13). Nova York: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). A evolução da cooperação . Nova York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) O poder da situação: O impacto do Milgram's

estudos de obediência sobre personalidade e psicologia social. American Psychologist, 64, 1, pp.12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Understanding stress and bullying in New Zealand workplaces . Obtido em www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Resolução de conflitos e disputas . Melbourne, Austrália: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Construcionismo Social . Londres, Inglaterra: Routledge.

Burton, J. (1990) Resolução e provação de conflitos . Londres, Inglaterra: Macmillan.

Bush, R. e Folger, J. (1994). A promessa da mediação: responder ao conflito por meio de capacitação e reconhecimento . São Francisco, CA: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Gerenciando conflitos por meio da comunicação . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Resolução alternativa de disputas: um guia prático . Londres, Inglaterra: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Conflict: Organizational. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , 2ª edição, Volume 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. e Phillips, N. (2006) Poder e organizações . Londres. Inglaterra: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Prática e paradoxo: desconstruindo a neutralidade na mediação. Jornal de direito e inquérito social . 16, 1, pp.35-65. Obtido em

Dicionário de Inglês Collins - Completo e Unabridged, 12ª Edição (2014). Londres. Inglaterra: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, julho de 2008. Conflito no local de trabalho e como as empresas podem aproveitá-lo para prosperar. Obtido em

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stress on the job: An executive update. Academy of Management Executive , 12, 3, pp. 55-66. Obtido em

Del Collins, M. (2005) Transcendendo o pensamento dualista na resolução de conflitos. Diário de negociação. 21, 2, pp. 263-280. Obtido em

Citação de Einstein obtida em

Citação de Einstein obtida em

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Resolução de Conflitos: Um texto introdutório. Toronto, Canadá: Publicações de Emond Montgomery.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Working through conflitos. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Discipline and Punish: The Birth of the Prison , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Poder / conhecimento . Brighton, Inglaterra: Harvester.

Foucault, M. (1994) O sujeito e o poder. Em Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (pp. 47-63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). O papel de terceiros / mediação na gestão de conflitos nas organizações. Em De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). A psicologia do conflito e gestão de conflitos nas organizações (pp.291-320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Social Intelligence and the biology of Leadership. No HBR's 10 leituras obrigatórias sobre colaboração (pp. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Handbook of social psychology, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Resolução e prática de conflitos críticos. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, pp.403-427.Recuperado de

Harris, A. (2011) Desconstruindo a resolução de conflitos no local de trabalho. Tese de MA, AUT University of Technology. Obtido em

Hodson, R. (2001) Dignidade no trabalho . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Conflito em ação ao longo da história das organizações. Em De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), A psicologia do conflito e gestão de conflito nas organizações (pp. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Corporate culture and performance. Nova York, NY: The Free Press

Lax e Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). O gerente como negociador . New York, NY: Free Press.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Conflict from theory to action. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Um manual de resolução de disputas: ADR em ação. Nova York, NY: Routledge.

Citação de James Madison (1788) recuperada de

Citação de Mark Twain obtida em https: // www. brainyquote. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) O guia completo para resolução de conflitos no local de trabalho . New York, NY: American Management Association.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) A teoria do sistema cognitivo-afetivo da personalidade: situações reconceptualizando, disposições, dinâmica e invariância na estrutura da personalidade. Psychological Review , 2 ^nd edição, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Honesty in the work . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) Sobre o uso e abuso de Foucault para a política . Oxford, Inglaterra: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Sucesso de longo prazo na mediação. Lei e comportamento humano . Vol. 17, 3, pp.313-330. Obtido em http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Comportamento Organizacional . Sydney, Austrália: Pearson.

Stitt, A. (1998). Resolução alternativa de disputas para organizações. Etobicoke, Canadá: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Hierarquia é bom, hierarquia é essencial e menos nem sempre é melhor. Obtido em

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Gerenciando o custo do conflito . Obtido em

The Karmapa (2017) Interconectado. Somerville, MA: Wisdom Publications.

Thomas, D. (2012) Narcisismo por trás da máscara . Hove, Inglaterra: Book Guild Publishing

Tillett, G. & French, B. (2006) Resolving Conflict . Melbourne, Austrália: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) recuperado de https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ Estatísticas

O Independente. (11 de novembro de 2015) Descobrindo como uma pequena ilha de 4,5 milhões de pessoas passou a dominar o rugby mundial. Obtido em http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- to-dominate-rugby-worldwide-a6717331.html

EUA hoje.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). A rede de controle corporativo global . Zurique, Suíça. Obtido em

Walia, A. (2013). Obtido em

Zero Hedge (27 de outubro de 2016) Prepare-se para os piratas. Obtido em