Vantagem competitiva e estratégia da Dell

Continue lendo para aprender sobre a vantagem competitiva e estratégia da Dell.

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Em 2013, a Dell ficou em 165º lugar no ranking “Global 500” da Fortune, uma lista das maiores empresas multinacionais do mundo. Desde a sua incorporação, tem crescido continuamente e se tornado uma das maiores EMNs do mundo. Como líder de mercado, caiu do primeiro lugar para o terceiro lugar atrás da Hewlett Packard e da Lenovo em 2012. Este artigo busca detalhar como foi capaz de alcançar esse sucesso inicial no início dos anos 2000 e por que finalmente caiu no final de a década.

O relatório descreve o modelo de negócios de vendas diretas bem-sucedido da Dell, o gerenciamento superior da cadeia de suprimentos e outras fontes de sua vantagem competitiva inicial. A escolha da Dell na localização de suas operações de fábricas e decisões em suas operações de terceirização também são discutidas.

Finalmente, são explicadas as razões por trás da queda da Dell como fabricante líder de PCs e a perda de sua vantagem competitiva. O relatório conclui com as possíveis estratégias que a Dell poderia adotar para restaurar sua vantagem competitiva.

Você sabia?

A primeira incursão de Michael Dell no mundo da computação foi aos 7 anos, quando ele teve seu primeiro computador, o Apple II, projetado pelo grande Steven Wozniak. Agora, a Apple cresceu e se tornou um dos maiores concorrentes da Dell.

Substituição de estoque por informações

Substituir estoque por informações é um conceito de gestão da cadeia de suprimentos que busca gerenciar e reduzir o estoque por meio do uso de informações. O segredo é ter a quantidade certa de estoque para satisfazer a oferta e a demanda sem comprometer o nível de serviço.

Substituir estoques por informações permite um fornecimento enxuto e ágil: um nível mínimo de estoque que ainda é flexível o suficiente para se adaptar às mudanças na oferta e demanda. Isso contribui para a redução de custos.

Ter um grande estoque disponível atua como um amortecedor e protege contra incertezas na cadeia de suprimentos. Isso ocorre porque a oferta e a demanda são difíceis de prever e estão sujeitas a variações. No entanto, o excesso de estoque não é um ativo e, na verdade, é considerado um passivo. Essas incertezas representam 60% do custo da cadeia de suprimentos devido à falta de informações disponíveis.

Assim, ter acesso a informações vitais (por exemplo, tendências de mercado, dados de vendas, etc.) pode melhorar a previsão e o planejamento. Por exemplo, a implementação das soluções de software i2 Factory Planner e Supply Chain Planner pela 3M Canadá rendeu frutos. As soluções de software fornecem informações valiosas em tempo real sobre as mudanças na demanda e no mercado. Desde então, a produtividade de planejamento e programação aumentou 20% e o estoque diminuiu 23%.

Com seu uso estratégico de informações, como seu sistema de pedidos baseado na Internet que atualiza os fornecedores com as tendências de demanda mais recentes, a Dell foi capaz de aperfeiçoar o equilíbrio entre demanda e oferta. Seu estoque foi reduzido para apenas três dias, o menor do setor.

Vantagem competitiva inicial da Dell

Como empresa multinacional, a Dell é muito competente na execução de sua estratégia global, dando à empresa uma vantagem competitiva incomparável na primeira metade dos anos 2000.

Uma das fontes da vantagem competitiva inicial da Dell pode ser atribuída à sua famosa abordagem de venda direta e sob encomenda. Essa estratégia just-in-time (JIT) permitiu que ela operasse com o nível de estoque mais baixo do setor. Reduzir o excesso de estoque proporcionou à Dell uma vantagem de custo significativa, pois os custos dos componentes se depreciam em até 1% por semana na indústria de eletrônicos. A venda direta também permitiu que a Dell contornasse intermediários, como atacadistas e varejistas, reduzindo ainda mais os custos. Além disso, a Dell ofereceu opções personalizáveis ​​que se mostraram atraentes e centradas no cliente.

A força global da Dell de 200 fornecedores teve acesso a informações automatizadas e em tempo real, como tendências de demanda e expectativas de volume para diferentes componentes. Esse relacionamento próximo com fornecedores e o modelo de venda direta permitiram que a Dell equilibrasse a demanda e o fornecimento de maneira notável.

A Dell conduz suas operações comerciais em todo o mundo em muitos mercados estrangeiros diferentes. Uma das motivações da Dell para se internacionalizar foi garantir suprimentos e obter acesso a fatores de baixo custo. A Dell instalou fábricas em todo o mundo, buscando vantagens específicas de cada local, como baixos custos de mão de obra e força de trabalho altamente produtiva. As operações de manufatura também estão próximas a importantes mercados regionais para minimizar o atraso entre a compra e a entrega. A escolha dos locais pela Dell realmente proporcionou-lhe uma vantagem competitiva inicial.

Fábricas globais de fabricação da Dell

Por que a Dell decidiu localizar suas fábricas em certas localizações geográficas?

Bartlett e Beamish (2011) identificam três condições que devem ser cumpridas para que uma EMN internacionalize suas operações com sucesso. Uma das condições é que um mercado estrangeiro ofereça vantagens específicas para o local. A Dell opera fábricas no Brasil, China, Índia, Irlanda, Malásia e Polônia, que oferecem à Dell essas vantagens.

Algumas vantagens são custos de mão de obra mais baixos e uma força de trabalho altamente produtiva. Por exemplo, os custos trabalhistas na Malásia são mais baixos do que na vizinha Cingapura, mas a qualidade da mão-de-obra permanece comparativamente alta. Quando a Dell estabeleceu suas operações de fabricação na Malásia, recebeu 100% de isenção de impostos por cinco anos, uma iniciativa do governo da Malásia para atrair investimentos.

A próxima vantagem é a proximidade de mercados importantes. A Dell optou por localizar suas fábricas perto de tais mercados regionais para melhor acesso ao mercado, custos de envio mais baixos e maior capacidade de resposta na entrega. O sucesso da Dell na Índia foi atribuído a uma fábrica no país, o que reduziu o tempo de entrega em 50% e melhorou drasticamente suas vendas. No passado, os clientes na Índia precisavam esperar até um mês por seus computadores, que eram fabricados na Malásia.

No entanto, essa escolha de local tem suas desvantagens. Localizar operações de manufatura fora dos Estados Unidos apresenta certas desvantagens. Bartlett e Beamish (2011) identificam a distância e a responsabilidade do estrangeiro como duas dessas desvantagens. Geralmente, quanto maior a distância do mercado interno, mais difícil será a realização das operações.

Para elaborar, pode haver diferenças de cultura, crenças, idioma, cenário político e infraestrutura que podem afetar a cadeia de abastecimento global da Dell. A distância geográfica torna o controle sobre as operações de manufatura ainda mais difícil. Em fevereiro de 2007, um grande incêndio eclodiu em uma das fábricas em Aisin Seiki, um dos principais fornecedores da Toyota. A crise causou à Toyota a perda de 70.000 veículos e ¥ 160 bilhões em receitas. No entanto, devido à cultura, crenças e proximidade das operações de manufatura semelhantes, o esforço de recuperação foi incrivelmente rápido com a ajuda de empresas locais. Se tal acidente acontecesse nas fábricas globais da Dell e causasse interrupções em sua cadeia de suprimentos, as consequências seriam desastrosas. A recuperação também seria difícil devido à distância e à responsabilidade do estrangeiro.

Terceirização de manufatura

Uma das principais razões para terceirizar a fabricação de componentes de PC é a capacidade de escolher bons componentes e fornecedores, em vez de ter que produzi-los você mesmo. Michael Dell disse certa vez em uma entrevista: “Se você tem uma corrida com 20 jogadores, todos competindo para fazer o chip gráfico mais rápido do mundo, você quer ser o vigésimo primeiro cavalo ou quer avaliar o campo de 20 e escolher o melhor? ” A estratégia da Dell era construir bons relacionamentos com sua rede global de fornecedores, em vez de fabricar seus próprios componentes.

A terceirização permitiria à Dell se concentrar em suas próprias competências, como o gerenciamento de sua cadeia de suprimentos eficiente, atendimento ao cliente, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, etc.

Louise O'Brien, ex-vice-presidente da Dell, enfatizou que o principal negócio da Dell são os computadores pessoais e não deve abrir mão de seus recursos de produção. Desde a incorporação da Dell, ela terceiriza a fabricação de componentes, mas não a montagem final em si. A Dell não deseja terceirizar totalmente suas operações de fabricação para evitar a criação não intencional de concorrentes. A terceirização é freqüentemente descrita como fácil de replicar e a vantagem competitiva que oferece não é sustentável. A terceirização só é viável se for separada de outras atividades da cadeia de suprimentos, que é o que a Dell está tentando alcançar.

Como a Dell perdeu sua classificação como fabricante líder global de PCs

O computador desktop, que era o foco da Dell, estava sendo substituído por produtos substitutos, como computadores portáteis, no final dos anos 2000. O modelo de fabricação e vendas diretas da Dell não era adequado para o mercado de PCs portáteis. Os consumidores preferem comprar laptops em lojas de varejo, para que possam ver e sentir o design. Além disso, os concorrentes iniciaram esforços de reestruturação e melhoraram significativamente seus modelos de negócios. O declínio do PC desktop foi um dos principais motivos pelos quais a Dell perdeu sua classificação como fabricante líder global de PCs.

Os principais concorrentes da Dell, como Hewlett-Packard, Apple, Acer e Lenovo, adotaram um foco maior na inovação e no aprendizado mundial na era do conhecimento. O conhecimento como fonte de vantagem competitiva permitiu que essas empresas multinacionais ultrapassassem a Dell em participação de mercado. Eles puderam fazer isso porque terceirizaram totalmente suas operações de fabricação. No entanto, a Dell ainda estava restrita por sua decisão de terceirizar apenas componentes e desejo de ter controle total sobre a montagem final. Um exemplo notável de um concorrente ressurgente é a Apple, que ultrapassou a capitalização de mercado da Dell em 2006 com seu catálogo de inovações como o iMac e o MacBook Pro.

Os esforços de colaboração cruzada de seus concorrentes e a entrada em mercados estrangeiros causaram a queda da Dell nas classificações. Por exemplo, a aquisição da Divisão de PC da IBM pela Lenovo em maio de 2005 teve um impacto significativo nos fabricantes de PC em todo o mundo, incluindo a Dell. A Lenovo se tornou a terceira maior empresa de computação pessoal do mundo da noite para o dia, ganhando acesso a mercados estrangeiros além da China.

Estratégias para vantagem competitiva sustentada

As estratégias e medidas que a Dell empreendeu para lidar com sua perda de participação de mercado foram muitas. Por exemplo, reduziu a dependência de vendas diretas com a venda por meio de canais de varejo e lançou laptops e netbooks.

Bartlett e Beamish (2011) descrevem três tipos de abordagens estratégicas que uma EMN pode usar para responder aos desafios, defender o domínio mundial, desafiar o líder global e proteger nichos domésticos.

No competitivo mercado de PCs, a Dell foi forçada a desenvolver novos recursos, como vender por meio de canais de varejo e acompanhar os novos produtos de seus concorrentes. No entanto, fazer isso corroeu suas competências essenciais. Em vez disso, a Dell deve defender e reforçar seus recursos existentes, em vez de desenvolver novos.

A Dell pode fazer isso tomando medidas extras para melhorar seu atendimento ao cliente. Por exemplo, introduziu um serviço de concierge para clientes em abril de 2013, que fornecia serviços personalizados e remotos aos clientes. Em vez de buscar maneiras de melhorar as vendas por meio dos canais de varejo, a Dell poderia aprimorar seu modelo de vendas diretas usando a mídia social.

A Dell é conhecida por seu modelo de vendas diretas que oferece muitas personalizações. Tirando proveito dessa força, ele pode se aprofundar nesse nicho, fornecendo aos clientes mais opções personalizáveis ​​online. Por exemplo, a aquisição da Alienware pela Dell em 2006 permitiu-lhe entrar no mercado altamente lucrativo, mas de nicho, de jogos para PC. A PC Gaming Alliance informou que a indústria de jogos para PC atingiu uma receita recorde de US $ 6,8 bilhões em 2012.

A Dell pode se esforçar para proteger seus nichos domésticos e se defender das vantagens globais de seus concorrentes. Ao responder às necessidades locais, a Dell pode remodelar seus computadores pessoais para atender ao gosto dos consumidores.

Para compensar a vantagem dos concorrentes, a Dell pode empregar estratégias defensivas, como lobby por mudanças e assistência. Em 2007, a Dell fez lobby para que o governo indiano reduzisse seu imposto sobre PCs. Por fim, também pode entrar em fusões ou joint ventures com outras EMs globais. Por exemplo, ela fez uma parceria com um de seus concorrentes, a EMC, que gerou vendas de mais de um bilhão de dólares em produtos de armazenamento de nível médio e básico.

Conclusão

As previsões para a indústria de computadores pessoais são desanimadoras e a IDC espera que as vendas de computadores pessoais caiam pelo menos até 2017. O advento de novos produtos, como smartphones e tablets, está obscurecendo os PCs.

O impacto nos negócios da Dell é grande e se torna mais importante para a Dell restaurar sua vantagem competitiva. A Dell tem a tarefa gigantesca de acompanhar as rápidas mudanças na tecnologia e as estratégias em evolução de seus concorrentes.

A Dell não foi capaz de obter uma vantagem competitiva sustentável devido à sua dependência do modelo de vendas diretas e estratégias de negócios tradicionais. Como seus concorrentes, deve investir mais esforço em aprendizado e inovação. Deve também desenvolver sua estratégia global, como responder às necessidades locais e adotar outras estratégias transnacionais.

A ascensão e queda da Dell na indústria de PCs enviaram uma mensagem importante e um lembrete a si mesma - que uma vantagem competitiva sustentada, motivada por mudanças constantes, é crucial para o futuro da empresa.

Referências

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Restoring Dell's Competitive Advantage', pp 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Text, Case and Readings in Cross-Border Management, Cengage Learning, Melbourne