Sucesso nos negócios usando ferramentas seis sigma: dmaic

Saiba mais sobre a ferramenta DMAIC em Six Sigma, como ela funciona e quão eficaz é.

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DMAIC para um sucesso revolucionário

DMAIC significa Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Este processo é usado para criar melhorias revolucionárias na qualidade: menos defeitos, custos mais baixos e melhor desempenho das operações de negócios. As cinco etapas do DMAIC são usadas em dois níveis: no programa geral e em cada projeto Seis Sigma específico.

Mas o DMAIC realmente produz inovações? As vezes. Continue lendo para saber como ter certeza de que sim.

DMAIC em Six Sigma

O DMAIC é a metodologia central usada em Six Sigma, tanto no nível de tomada de decisão executiva quanto em cada projeto Six Sigma. Todos em uma organização que adota o Seis Sigma devem compreender o DMAIC - na verdade, a educação universal em Seis Sigma é um princípio fundamental do próprio Seis Sigma. Se você não tem certeza sobre o DMAIC, aqui está sua chance de entender tudo.

Outros artigos sobre DMAIC são geralmente escritos por especialistas em Seis Sigma, e o que eles querem fazer é vendê-lo no Seis Sigma. Sou um consultor independente que ajuda empresas a decidir se Six Sigma é o caminho a seguir ou se existe uma solução melhor. Estou escrevendo este artigo porque o DMAIC é importante - embora nem sempre esteja certo - e quero que você entenda isso.

Se você quiser mais informações sobre Seis Sigma, pode ler O que é Seis Sigma em Gerenciamento de Operações? Se você deseja avaliar se uma iniciativa Seis Sigma é uma boa escolha para seu negócio, certifique-se de verificar o Seis Sigma ajudará no gerenciamento de operações em sua empresa?

O que significa DMAIC?

DMAIC é uma sigla que significa:

• Defina o problema.
• Meça o que está acontecendo.
• Analise a causa raiz ou as causas do problema.
• Melhore as operações de produção para eliminar o problema.
• Controle as operações de produção daqui para frente para garantir que o problema não volte.

Antes de entrarmos em detalhes, de onde vem o DMAIC e como funciona dentro do Seis Sigma?

O DMAIC faz pelos problemas de negócios o que uma boa equipe médica faz pelas doenças: sem soluções rápidas ou pílulas mágicas, apenas diagnósticos reais e tratamentos que funcionam.

Pelo Escritório de Relações Públicas da Sede da ISAF de Cabul, Afeganistão (100107-F-8701T-021), colhido

De onde vem o DMAIC?

Na foto acima, você verá que o DMAIC é semelhante aos processos médicos de diagnóstico e tratamento. Um médico:

• Define a doença e define a intenção de curá-la.
• Mede a condição do paciente com um checkup e testes.
• Analisa a doença com diagnóstico diferencial para garantir que conhece a causa da doença.
• Melhora a condição do paciente com medicamentos ou cirurgia.
• Controla a recuperação do paciente com exames de acompanhamento e, conforme necessário, exames médicos e reabilitação.

O DMAIC e os procedimentos médicos são semelhantes por um motivo muito simples. Ambos são adaptações do método científico. A ciência avança através de:

• observação
• medição
• experimentos
• formulação de hipóteses
• teste e modificação de experimentos

O resultado é que, por meio da ciência, entendemos melhor por que as coisas funcionam da maneira que funcionam.

A engenharia, em geral, trata da aplicação do conhecimento científico e do método científico aos problemas práticos. A medicina pode ser considerada uma engenharia do corpo humano. Engenharia mecânica é engenharia para máquinas. E a Gestão da Qualidade, incluindo Six Sigma, é a engenharia para operações e processos de negócios, buscando entender e eliminar as causas do erro para melhorar a qualidade. Na verdade, o primeiro nome para Gerenciamento da Qualidade, em 1911, era Gerenciamento Científico.

O Desenvolvimento da Gestão da Qualidade e PDCA

Em 1924, um físico da AT&T Bell Labs, Walter Shewhart, desenvolveu duas ferramentas que estão no cerne do Six Sigma e do DMAIC. Uma é a aplicação de estatísticas a problemas de gestão da qualidade. O outro é o PDCA: Planejar, Fazer, Verificar, Agir, uma adaptação do Método Científico para melhorar as operações de negócios. Um físico mais jovem da Bell Labs, W. Edwards Deming, desenvolveu o PDCA e o gerenciamento da qualidade no Total Quality Management (TQM) e o levou ao mundo todo.

Na década de 1980, o TQM estava transformando a indústria e ajudando as empresas a alcançar a qualidade Três Sigma, ou seja, menos de 3 defeitos por mil itens produzidos. Isso foi uma grande melhoria de um nível de cerca de 50 defeitos por mil itens. Na verdade, era uma diferença tão grande que as empresas japonesas que usavam o TQM representassem uma séria ameaça aos fabricantes americanos de automóveis, aço e fotocopiadoras.

A América o alcançou e queria ir mais longe. Quanto falta? A Motorola e a GE estabeleceram metas de 4 Sigma, 5 Sigma e 6 Sigma, o que, em termos práticos de qualidade, significava menos de 7 defeitos por milhão de eventos. Quando Jack Welch, o famoso e polêmico CEO da GE, anunciou sua iniciativa Six Sigma, o Six Sigma deixou de ser um conceito estatístico para se tornar um objetivo inovador para as empresas americanas. E o DMAIC, uma variação mais precisa do PDCA, era o método principal.

Os dois níveis de DMAIC: estratégico e de projeto

Em iniciativas Seis Sigma bem projetadas, o DMAIC é usado em dois níveis. Primeiro, é usado no nível executivo. A corporação define seus objetivos e passa pelo processo DMAIC, com Six Sigma Black Belts auxiliando a alta administração a decidir quais objetivos e projetos serão mais benéficos para a empresa mais rapidamente. Selecionar os projetos certos - aqueles que proporcionam o maior retorno do investimento, o mais rápido possível - é um componente chave na criação de um nível revolucionário de melhoria.

Aqui está como o DMAIC funciona em nível corporativo:

• Nós definir quais os problemas, quando resolvidos, vai mais melhorar a linha de fundo, mais rápido.
• Nós medir as metas do projeto, comparando um ao outro. Por exemplo, se só temos dinheiro suficiente para um projeto, preferimos um que economize um milhão de dólares apenas uma vez ou um que economize $ 150.000 por ano durante 10 anos.
• Nós analisar os benefícios de cada projeto para a empresa. Por exemplo, se o caixa estiver apertado, a economia de um milhão de dólares vem primeiro. Se quisermos dinheiro, economizar US $ 1,5 milhão em 10 anos pode ser preferível.
• Nós melhorar o nosso plano global Six Sigma, priorizando cada projeto para o máximo benefício.
• Conforme lançamos projetos e avançamos, controlamos todo o programa Seis Sigma. Por exemplo, se um projeto está demorando muito, podemos atrasar o lançamento de um projeto posterior e dar ao primeiro projeto ajuda extra para concluí-lo.

Uma vez que cada meta tenha sido definida e as metas tenham sido priorizadas, o DMAIC é usado novamente para planejar cada projeto individual, em seguida, para executar esse projeto e levá-lo ao sucesso, e então para garantir que os procedimentos estejam em vigor para que os benefícios do as mudanças não são perdidas devido ao retrocesso nas velhas formas de fazer as coisas. Esse trabalho é feito pelo gerente de operações responsável pelo processo a ser aprimorado. Se ele próprio não for um Six Sigma Black Belt, ele supervisiona o projeto, e o faixa-preta o gerencia. Seis Sigma Green Belts auxiliam no projeto, garantindo o sucesso usando DMAIC e qualquer uma das 50 outras ferramentas Seis Sigma, conforme apropriado. (Conhecer as ferramentas e quando usar cada uma é uma parte fundamental do treinamento de Six Sigma Black Belt e Green Belt.)

Para nosso exemplo, diremos que o maior problema de nossa empresa é que estamos obtendo muitos defeitos na produção de painéis LCD. Um grande painel LCD sem defeitos pode ser vendido por um preço muito alto para se tornar parte de uma TV de tela plana de última geração. Mas se houver muitos defeitos, as folhas de material LCD devem ser cortadas em pedaços menores e vendidas para monitores de computador a um custo muito menor. O objetivo do nosso projeto é reduzir (ou eliminar) defeitos nas telas de LCD para que possamos vender muito mais telas grandes a um preço mais alto.

Etapa 1 do DMAIC: Definir o problema

O projeto para melhorar a qualidade da tela LCD é lançado e nossos engenheiros começam a definir o problema. Cada pixel (minúsculo ponto de uma cor), se não funcionar, está com defeito. Olhando para os dados de produção atuais e recentes, investigamos o problema.

Alguma investigação já foi feita antes do projeto ser lançado. Foi necessário determinar o valor do projeto, ou seja, o aumento da receita que será obtida com a redução do número de pixels falhos por milhão (ou bilhão). Nossa pesquisa confirmará esse número e também estabelecerá as bases para a análise do problema.

Esta é uma distinção crucial. A definição inicial concentra-se nos resultados dos defeitos e no custo do problema. Isso justifica o projeto. Mas agora, dentro do projeto, estamos tomando medidas que podem nos ajudar a definir as causas (não os resultados) do problema. E definir as causas é o primeiro passo para analisar o problema.

Nós definimos quais defeitos estão ocorrendo e onde eles acontecem. (Talvez todos os nossos problemas venham de uma linha de montagem. Não seria bom!) Mas digamos que não seja tão simples. Em primeiro lugar, alguns pixels falham e nunca acendem. Outros falham porque nunca desligam. Esses dois problemas diferentes têm uma ou duas causas diferentes. Ou existem várias causas para cada problema?

Neste ponto, não temos ideia. Estamos apenas definindo o problema - pixels ruins - e reunindo todas as informações que podemos sobre os pixels ruins em nossas telas planas LCD.

Etapa 2 do DMAIC: Avalie o que está acontecendo agora

Todos esses dados são processados ​​por meio de algumas estatísticas pesadas, talvez em um supercomputador, e começamos a medir o problema. Mais cedo ou mais tarde, com tabelas e gráficos, podemos dizer-lhe tudo o que há para saber sobre pixels danificados em painéis LCD que saem de nossa fábrica. Quando bilhões de pixels estão envolvidos, é um grande trabalho. Criamos uma definição de processo - um modelo de computador de nosso processo de fabricação. Definimos medidas críticas para a qualidade (CTQ) - as coisas a serem medidas que podem estar gerando pixels ruins. Podemos correlacionar o rendimento (número de grandes telas planas produzidas) à taxa de pixels com falha.

Já mencionei que esse trabalho é feito por engenheiros e estatísticos?

Neste exemplo, discuti métodos de medição relacionados ao rendimento e à qualidade. Em um problema diferente, digamos, um em que queremos acelerar a produção, mediríamos fatores diferentes. O tempo de ciclo, por exemplo, o tempo que leva para criar um produto, de ponta a ponta, é uma medida crítica para melhorar a velocidade, mas irrelevante para melhorar a qualidade.

Agora, temos toneladas de dados e centenas de tabelas, gráficos e diagramas. É hora de analisar nossos dados e encontrar as causas do nosso problema.

Etapa 3 do DMAIC: Analise o problema e suas causas

Então, nosso problema são os pixels ruins. Mas por que o processo de fabricação não está produzindo pixels perfeitos? Nós descobrimos quando analisamos o problema. Em um nível de engenharia, buscamos variações nos materiais e no processo de produção que podem causar defeitos. Podemos encontrar:

• A análise microscópica das folhas de plástico mostra impurezas no plástico. Em seguida, rastreamos esses produtos até um dos produtos químicos usados ​​na fabricação do plástico e descobrimos que esse produto químico não é puro o suficiente quando vem do fabricante.
• Descobrimos que havia mais pixels ruins em abril do que em março ou maio. Ficamos totalmente perplexos até que um engenheiro se viu repetindo uma velha canção de ninar: Chuvas de abril trazem flores de maio. Aha! Ele correlaciona as datas e horas dos pixels ruins com relatórios do tempo e descobre que há mais problemas em dias chuvosos. Um problema com a umidade, talvez.
• Descobrimos que os painéis feitos na linha de montagem mais próxima da parede leste falham mais por volta das 9h30 às 11h. Talvez haja excesso de calor ao redor da máquina.

Os engenheiros que descobrem tudo isso o entregam aos estatísticos. As duas ferramentas mais importantes são:

• Histogramas que mostram o significado das fontes de erro de acordo com a Lei de Pareto. A lei de Pareto (também chamada de regra 80/20) diz que 80% dos nossos pixels ruins virão de 20% das causas. Se encontrarmos 10 causas, só temos que consertar duas delas para fazer 80% dos pixels ruins brilharem corretamente. O histograma mostra quais duas causas devem ser corrigidas primeiro.
• Gráficos de controle rastreiam defeitos em relação a várias causas, como umidade e temperatura. Revisá-los permitirá que os engenheiros proponham soluções que trarão os processos sob controle mais próximo e eliminarão defeitos.

Todas essas informações são devolvidas à gestão para que as soluções possam ser projetadas. A gerência pode examinar questões como se o problema pode ser resolvido internamente ou se precisamos falar com um fornecedor atual ou encontrar um novo fornecedor.

Etapa 4 do DMAIC: Melhorar as operações para criar melhores resultados

Agora, pegamos um problema de cada vez e o resolvemos. Existem muitas soluções possíveis:

• Para obter um produto químico puro de nosso fornecedor, entramos em contato com ele e informamos o custo do problema. Também podemos pesquisar outros fornecedores. Mas esse trabalho pode envolver mais do que compras: se o contrato incluísse uma garantia de pureza do produto químico, poderíamos ter recursos legais para fazer uma reclamação por danos. Poderíamos tentar recuperar o dinheiro ou, talvez, apenas usar o crédito como uma alavanca para chamar a atenção e, em seguida, obter uma solução rápida e um grande desconto.
• Existem duas maneiras de resolver o problema da umidade: Dentro da fábrica em geral ou dentro do maquinário. Podemos designar duas equipes para propor soluções e, em seguida, comparar como funcionam e qual é mais barata.
• O problema na parede leste pode ser corrigido por um toldo ou por um melhor controle de temperatura dentro do maquinário. Mas e se formos inovadores? E se instalarmos painéis solares na frente da parede leste? Isso cria sombra, resolvendo o problema, e reduz nossos custos de energia com a geração de eletricidade.

Observe que as soluções podem ser diretas ou muito inovadoras. Observe também que cada causa é resolvida separadamente, e a solução pode ser gerenciamento (compras e jurídico), instalações (operações da fábrica) ou engenharia (alterações de equipamentos ou procedimentos que regem o controle do processo.

Outra questão importante é: a solução é autossustentável? Ou requer controle para garantir que não mude?

Etapa 5 do DMAIC: Controle a produção para garantir que as melhorias não caiam

Então, fizemos nossas alterações. Estamos obtendo menos pixels ruins e vendendo telas LCD maiores. Isso significa que estamos ganhando muito mais dinheiro.

Mas quanto tempo isso vai durar?

• Nosso fornecedor de produtos químicos enfrenta problemas de produção e estamos obtendo produtos químicos impuros para o nosso plástico novamente. Se aplicarmos um novo procedimento para verificar a pureza química antes de fazer o plástico, detectaremos o problema antes que a fabricação falhe novamente. Mas se apenas presumirmos que resolvemos o problema para sempre, o primeiro sinal de derrapagem será os pixels ruins - e a receita perdida.
• Melhoramos a ventilação e a circulação de ar e instalamos portas triplas em vez de portas duplas na entrada principal para manter a umidade fora da planta principal. Isso funciona até que, com as mudanças climáticas, tenhamos novos recordes com tempo úmido. Nossa solução não era robusta o suficiente. Se continuarmos rastreando a umidade, detectaremos o problema logo.
• Um executivo sênior obtém a certificação LEAD em engenharia verde e diz: "Esses painéis solares produziriam muito mais energia no telhado." Ele os move. Ninguém disse a ele que os painéis também impediam o aquecimento do lado leste do prédio, e o problema voltou. Se documentarmos o motivo da instalação dos painéis, poderemos evitar esse erro.

Nosso objetivo é tornar as melhorias permanentes. No mundo real, isso não é possível. Mas chegamos o mais perto possível, definindo controles e atualizando informações e procedimentos para garantir que capturemos qualquer variação na produção ou em nosso ambiente de produção que possa criar pixels ruins em nossas telas LCD. Assim, mantemos o grande impulso que este projeto deu à nossa margem de lucro.

O DMAIC realmente oferece inovações?

O DMAIC realmente oferece inovações? A resposta precisa é, sim, pode. Pode, mas nem sempre acontece. Seis Sigma e DMAIC devem ser bem feitos para criar melhorias que valham a pena, e nem todas essas melhorias serão descobertas.

Aqui estão algumas chaves para o sucesso do DMAIC:

• Certifique-se de usar o DMAIC na seleção de projetos, não apenas na execução de cada projeto. Caso contrário, você pode se concentrar em pequenas melhorias enquanto pula problemas realmente grandes.
• Observe quanta compreensão e cooperação são necessárias para o DMAIC funcionar. O executivo, os trabalhadores de linha e todos os intermediários devem fazer parte da solução. Além disso, pessoas com treinamentos muito diferentes, como engenheiros, gerentes e estatísticos, precisam aprender uma linguagem comum e ser capazes de resolver problemas juntos.
• O DMAIC funciona melhor em um ambiente bem gerenciado. Se uma recente fusão, aquisição ou dispensa perturbou a cultura corporativa, a comunicação e o comprometimento podem não ser fortes o suficiente para resolver os problemas.
• As coisas sempre escorregam: melhorar os controles sem criar uma enorme carga burocrática é sempre um desafio. Crie controles simples e eficazes para manter os benefícios de suas melhorias.

Além disso, os benefícios do DMAIC mudam com o tempo:

• No início de uma iniciativa Seis Sigma, os custos da iniciativa são altos porque todos estão aprendendo Seis Sigma. Mas valerá a pena, porque cada melhoria tem um efeito duradouro nos resultados financeiros, trimestre após trimestre.
• Logo depois disso, os maiores problemas são resolvidos e os maiores benefícios são percebidos. Este é o estágio de ruptura.
• Continuando em frente, o DMAIC ainda compensa, mas as melhorias enormes e emocionantes no resultado financeiro diminuem.

O que causa a queda?

Por que os benefícios do DMAIC diminuem? Existem vários motivos:

• Resolver os maiores problemas oferece os maiores benefícios. Depois que esses problemas são resolvidos, os problemas posteriores são marginais e os benefícios de resolvê-los são menores.
• Problemas menores são mais difíceis de encontrar. Normalmente, o primeiro esforço de melhoria em qualquer processo pode descobrir facilmente por que há variabilidade que produz defeitos. Mas, uma vez que essas variações são fixas, variações adicionais e menores podem vir de uma combinação de fatores mais complexa e sutil. Leva mais tempo e mais dinheiro para resolver problemas posteriores.
• A competição não está parada. Inicialmente, nossa grande economia nos permitiu mostrar uma receita forte, obter uma maior participação de mercado e reduzir nossos preços antes da concorrência. Mas nossos concorrentes estão melhorando a qualidade e fazendo descobertas também. Portanto, temos que continuar usando Six Sigma e DMAIC apenas para manter nosso lugar no mercado.

Se continuarmos usando Six Sigma e DMAIC, o que faremos quando nossos produtos estiverem quase perfeitos? Aplicamos as mesmas ferramentas para reduzir custos e tempo de ciclo. Isso nos leva à eliminação do desperdício e da manufatura enxuta, que são os objetivos avançados do Seis Sigma.

Também podemos estender o pensamento DMAIC para fora da fábrica. Atua também em vendas, serviços e recursos humanos.

O DMAIC causa danos?

Quando fazemos DMAIC direito, ele funciona. Mas qualquer método pode ser superutilizado ou mal utilizado. A abordagem de engenharia de ponta do Seis Sigma tem um lado negativo - pode falhar em prestar atenção suficiente ao elemento humano. Fique atento a esses sinais de que o DMAIC está sendo mal utilizado e corrija a cultura antes que ela crie grandes problemas:

• Lip Service. Quando o treinamento no valor do Seis Sigma é insuficiente, as pessoas podem acabar falando o que falam, mas não fazendo o mesmo. Eles usam todo o jargão certo, mas não há integridade, nem compromisso com o processo. Problemas reais só podem ser resolvidos em um ambiente de total honestidade. Liderar pelo exemplo e pela educação, incluindo treinamento para novos contratados, de forma que o DMAIC faça parte da cultura, não apenas uma palavra da moda.
• Rah-rah. Não deixe o DMAIC se tornar uma jogada de marketing ou um chavão sem dentes reais por trás dele. Faça com que funcione para os seus resultados financeiros, não apenas para as brochuras dos clientes.
• Dependência de consultores. As iniciativas Seis Sigma geralmente são lançadas com a ajuda de empresas de consultoria e, é claro, com treinamento. Mas crie um plano de transição para treinar a equipe interna. O Seis Sigma, em última análise, será mantido dentro da empresa ou não funcionará.

Teste seus conhecimentos de DMAIC

Para cada pergunta, escolha a melhor resposta. A chave da resposta está abaixo.

1. Qual é a ideia original que deu origem ao DMAIC?
   • Metodologia de sucesso do projeto
   • Raciocínio dedutivo
   • O método científico
   • A hipótese Sapir-Whorf
2. DMAIC
   • São cinco opções, e você deve fazer pelo menos três
   • São cinco coisas a fazer
   • São cinco etapas que devem ser realizadas em ordem
3. O "A" em DMAIC significa
   • Avaliar
   • Analisar
   • Abordagem
   • Arquivo
4. O controle está feito
   • Ao longo do projeto
   • No final do projeto
   • Conforme o projeto termina, e a partir daí, avançando
   • Sempre que for mais acessível
5. DMAIC opera
   • Apenas no nível estratégico de uma iniciativa Six Sigma
   • Apenas no nível do Projeto Seis Sigma individual
   • Tanto no nível estratégico quanto no de projeto do Six Sigma
   • Durante as operações em andamento sob gestão Six Sigma

Palavra chave

1. O método científico
2. São cinco opções, e você deve fazer pelo menos três
3. Analisar
4. Conforme o projeto termina, e a partir daí, avançando
5. Tanto no nível estratégico quanto no de projeto do Six Sigma

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