A história dos estudos de liderança e a evolução das teorias de liderança

Embora a liderança tenha sido um tópico de interesse desde os primórdios do homem, os estudos sobre liderança e gestão foram levados a sério no início do século XX. Este artigo narra uma espécie de evolução nos estudos de comportamento de liderança, desde as características de líderes eficazes até teorias de liderança centradas no seguidor propostas no final do século 20 e no início do século 21. Muito do crédito pelas informações neste artigo vai para o Dr. Peter Northouse e o Dr. Gary Yukl e suas respectivas publicações Leadership: Theory & Practice and Leadership in Organizations . Por meio dessas importantes obras, cada homem contribuiu muito para a compreensão dos comportamentos de liderança nas organizações.

Esta breve pesquisa não pretende ser exaustiva de forma alguma.

Dr. Peter Northouse

Dr. Gary Yukl

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor e a gestão científica

No início do século 20, Frederick Winslow Taylor propôs a prática da gestão científica. Esta não é uma teoria de liderança per se, mas mudou a maneira como os líderes-gerentes interagiam com os funcionários e lidavam com a produção de um determinado produto. Por meio de sua própria experiência de trabalho e educação informal, Taylor reconheceu que os empregadores poderiam obter o máximo de seus trabalhadores se eles dividissem os projetos de trabalho em suas várias partes e treinassem trabalhadores para se especializarem em cada estação de produção específica. Taylor cronometrou cada parte do processo de produção para melhorar a produção com a máxima eficiência. Em termos de liderança dentro das organizações, Taylor acreditava que os líderes nascem, não são feitos, e presumem que existe apenas uma forma de liderança eficaz.

Manual de Liderança de Stogdill

RM Stogdill e Great Man and Trait Theory

Os estudos de liderança no início do século 20 focalizaram o que foi referido como Grande Homem e teorias de traços. A teoria da liderança do grande homem propõe que certos homens nascem para liderar e, quando surgem as crises, esses homens assumem seu lugar natural.

Essa teoria também estava relacionada à teoria do traço. A teoria do traço propõe que apenas homens com características inatas para liderança serão líderes de sucesso. A busca era pela combinação certa de características que levassem a uma liderança eficaz das organizações.

Por meio de duas pesquisas meta analíticas de 124 estudos anteriores em 1948 e 163 outros em 1974, RM Stogdill identificou uma lista das 10 melhores características e habilidades de líderes eficazes. A lista de 1974 incluiu

1. direção para responsabilidade e conclusão de tarefas
2. vigor e persistência na busca de objetivos,
3. aventura e originalidade na resolução de problemas,
4. impulso para exercer a iniciativa em situações sociais,
5. autoconfiança e senso de identidade pessoal,
6. disposição para aceitar as consequências da decisão e ação,
7. prontidão para absorver o estresse interpessoal,
8. disposição para tolerar frustração e demora,
9. capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas,
10. capacidade de estruturar sistemas de interação social para o propósito em questão.

Kurt Lewin

Estilos de liderança de Kurt Lewin

Kurt Lewin trabalhou com os colegas Lippett e White para escrever a publicação de 1939, Padrões de comportamento agressivo em climas sociais criados experimentalmente . Nesse trabalho, Lewin et al. propsed três tipos de liderança exibidos dentro das organizações. Esses estilos de liderança incluem:

1. Liderança autocrática em que o líder corporativo toma todas as decisões sem consulta.
2. Liderança democrática na qual os líderes-supervisores incluíam membros da organização no processo de tomada de decisão.
3. Laissez Faire liderança em que o líder desempenha um papel mínimo no processo de tomada de decisão.

Max Weber

Max Weber e autoridade carismática

Max Weber, um sociólogo alemão, foi o primeiro a propor e descrever a autoridade carismática (o precursor da teoria da liderança carismática) em sua obra The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism . Weber descreveu a liderança carismática como "uma característica especial de personalidade que dá a uma pessoa… poderes excepcionais que resultam na pessoa sendo tratada como líder". House (1976) publicou uma teoria de liderança carismática dentro da qual ele descreveu as características pessoais desse tipo de líder como "ser dominante, ter um forte desejo de influenciar os outros, ser autoconfiante e ter um forte senso de seus próprios valores morais ”(Northouse, 2004).

Dr. Fred Fiedler

Dr. Fred Fiedler e a Teoria da Contingência da Liderança

Os 'tayloristas' acreditavam que havia um melhor estilo de liderança e que esse estilo se adequava a todas as situações. Fred Fiedler em vários trabalhos chegou a acreditar que o melhor estilo de liderança era aquele que melhor se adequava a uma determinada situação. Consequentemente, Fiedler propôs a Teoria da Contingência da Liderança e a Escala do Colega de Trabalho Menos Preferido para estabelecer se um determinado gerente-supervisor era uma boa opção para sua atribuição de liderança.

Rensis Likert

Teoria da Liderança Participativa

A Liderança Participativa foi proposta e destacada por vários estudiosos, incluindo o Dr. Rensis Likert (1967) e Gary Yukl (1971). Likert é mais conhecido pela Escala de Likert, um dispositivo de medida usado para medir os graus de aceitação de uma determinada premissa. Sua teoria dos estilos de liderança incluía o seguinte.

Estilos de liderança de Likert

• Autoritativo explorador - pelo qual o líder mostra pouca ou nenhuma preocupação com seus seguidores ou com as preocupações deles, comunica-se de forma humilhante e acusatória e toma todas as decisões sem consultar os subordinados.
• Autoritativo Benevolente - preocupa-se com os funcionários e recompensa pelo desempenho de qualidade, mas toma todas as decisões sozinho.
• Consultivo - faz esforço genuíno para ouvir as ideias dos subordinados, mas as decisões ainda estão centralizadas no líder.
• Participativo - demonstra grande preocupação com os colaboradores, ouve atentamente suas ideias e os inclui na tomada de decisões.

Liderança Participativa de Yukl

Yukl descreveu um estilo de liderança participativa semelhante, mas usou rótulos diferentes.

• Autocrático - toma todas as decisões sozinho, sem se preocupar ou consultar os seguidores
• Consulta - o líder pede opiniões e ideias dos subordinados, mas toma decisões sozinho.
• Decisão conjunta - o líder pede ideias aos subordinados e os inclui na tomada de decisão.
• Delegação - o gerente-supervisor dá a um grupo ou indivíduo a autoridade para tomar decisões.

Teoria da troca líder-membro

A Teoria da Troca de Líderes-Membros (LMX) foi amplamente discutida por vários cientistas do comportamento organizacional, incluindo Dansereau, Graen e Haga, 1975; Graen e Cashman, 1975; e Graen, 1976. LMX é baseado na teoria da troca social e enfoca a qualidade das relações e interações entre líderes e seguidores. Os estudiosos organizacionais mostraram que os líderes desenvolvem relações de troca separadas com cada subordinado, à medida que cada parte define mutuamente o papel dos subordinados. De acordo com Graen & Uhl-Bien, conforme destacado por Gary Yukl, as trocas de maior qualidade entre supervisores e subordinados resultam em

1. menos rotatividade
2. avaliações de desempenho mais positivas
3. maior frequência de promoções
4. maior compromisso organizacional
5. atribuições de trabalho mais desejáveis
6. melhores atitudes de trabalho
7. mais atenção e apoio do líder
8. maior participação
9. progresso de carreira mais rápido

Dr. Paul Hersey e Dr. Ken Blanchard

Dr. Paul Hersey

Dr. Ken Blanchard

Liderança situacional

A teoria da liderança situacional foi proposta pelo Dr. Paul Hersey e pelo Dr. Ken Blanchard. Por essa conceituação, os líderes escolhem o estilo de liderança com base na maturidade ou nível de desenvolvimento do seguidor. Sua teoria gerou uma configuração de quatro quadrantes com base nas quantidades relevantes de diretivas e / ou de suporte necessárias para motivar um determinado funcionário a cumprir uma determinada tarefa. Os quatro quadrantes são rotulados de acordo com o estilo de liderança correspondente relacionado a cada uma das quatro seções do modelo.

1. A direção é dirigida ao funcionário ou membro menos maduro, sendo que o líder usa apenas palavras diretivas e nenhum comportamento de apoio para motivar os funcionários.

2. Coaching por meio do qual os líderes-supervisores usam palavras e comportamentos de alta orientação e alto apoio em sua interação com os funcionários.

3. Apoio através do qual os líderes-supervisores evitam comportamentos diretivos e se concentram apenas em comportamentos de apoio. Esses funcionários trabalham bem por conta própria, mas não têm autoconfiança ou podem ficar sobrecarregados com uma nova tarefa.

4. Delegar de forma que os líderes-supervisores não precisem mais oferecer diretrizes ou palavras e comportamentos de apoio. Esses funcionários amadureceram para um lugar onde são competentes e confiantes na tarefa e não precisam de ninguém para olhar por cima de seus ombros.

Teoria de Liderança do Caminho-Meta

A teoria do objetivo do caminho foi desenvolvida por Martin G. Evans (1970) e Robert J. House (1971) e baseada na Teoria da Expectativa de Victor Vroom. A principal suposição subjacente é que os subordinados ficarão motivados se (a) pensarem que são capazes para o trabalho (ou alto nível de autoeficácia); (b) acreditar que seus esforços resultarão em certo resultado ou recompensa; e (c) acreditar que o resultado ou recompensa valerá a pena.

A teoria do caminho-objetivo enfatiza a relação entre

1. o estilo do líder
2. as características de personalidade do seguidor
3. o ambiente de trabalho ou configuração.

Assim como a liderança situacional, os líderes escolhem entre quatro comportamentos de liderança primários ao interagir com os subordinados, incluindo

1. diretriz
2. solidário
3. participativo
4. orientado para a realização, em que o líder estabelece altos padrões de excelência e busca a melhoria contínua.

De acordo com os fornecedores desta teoria da liderança, a liderança motiva os seguidores quando

1. o líder aumenta o número e os tipos de recompensas
2. torna o caminho para a meta claro por meio de treinamento e direção
3. remove obstáculos e bloqueios de estradas
4. torna o trabalho mais satisfatório.

Dr. Robert Greenleaf

Larry Spears

Liderança Servidora

Robert Greenleaf (1970 e 1977) publicou um conjunto de ensaios propondo um novo tipo de liderança com foco no seguidor. Esse tipo de liderança é a liderança servil. As ideias de Greenleaf sobre esse novo tipo de liderança não pegaram realmente no entanto até meados da década de 1990, quando Larry Spears dissecou as ideias de Greenleaf. Spears colheu dos escritos de Greenleaf 10 características propostas de líderes servos:

1. Ouvindo
2. Empatia
3. Cura
4. Consciência
5. Persuasão
6. Conceituação
7. Prospectiva
8. Stewardship
9. Compromisso com o crescimento das pessoas
10. Construindo comunidade

Desde que Spears delineou essas características em 1995, uma série de pesquisadores de liderança postularam modelos conceituais de liderança servil. Mais ímpeto para descobrir e promover formas mais éticas de liderança foi dado na sequência de repetidas falhas éticas em grandes organizações de marca nos Estados Unidos na primeira década do século 21.

James McGregor BUrns e Bernard Bass

Dr. James McGregor Burns

Dr. Bernard Bass

Liderança transformacional

A Liderança Transformacional tem sido a forma de liderança mais pesquisada entre os anos 1980 e 2011. A liderança transformacional foi descrita pela primeira vez por James McGregor Burns e depois exposta por Bernard Bass. Burns escreveu sobre essa forma de liderança em seu importante trabalho, Liderança, de 1978, no qual contrasta as características da liderança transformacional com a liderança transacional.

A liderança transformacional se refere ao processo pelo qual um indivíduo se envolve com outros e cria uma conexão que aumenta o nível de motivação e moralidade tanto do líder quanto dos seguidores. Bass explicou que a liderança transformacional era centrada nos seguidores e motiva os seguidores a fazer mais do que o esperado por:

1. Elevar o nível de consciência dos seguidores sobre a importância dos valores e objetivos organizacionais
2. Fazer com que os seguidores transcendam seus próprios interesses para o bem da equipe ou organização
3. Movendo seguidores para atender às necessidades de nível superior

Bass, em sua publicação de 1985, Leadership and Performance beyond Expectation, dividiu a liderança transformacional em quatro conceitos, incluindo

1. Influência idealizada em que o líder-supervisor atua como um modelo de comportamento ético e ganha respeito e confiança.
2. Motivação inspiradora em que o líder comunica grandes expectativas e inspira a tripulação a chegar mais alto
3. Estimulação Intelectual por meio da qual os subordinados subordinados são estimulados a pensar fora da caixa, ser criativos e inovadores
4. Consideração individualizada em que os subordinados recebem um ambiente de apoio e o líder se preocupa com as necessidades e desejos de cada funcionário.

Dr. Bruce Avolio

Liderança Autêntica

A liderança autêntica é um dos mais novos estilos de liderança propostos. Nos círculos acadêmicos, foi cunhado pela primeira vez pelo Dr. Bruce Avolio e Fred Luthans. Em 2008, Walumbwa, Avolio e outros elaboraram o Questionário de Liderança Autêntica. Nessa publicação, eles retrabalharam a definição do conceito de liderança:

Liderança autêntica um padrão de comportamento do líder que atrai e promove capacidades psicológicas positivas e um clima ético positivo, para promover grande autoconsciência, uma perspectiva moral internalizada, processamento equilibrado de informações e transparência relacional por parte dos líderes que trabalham com seguidores, fomentando o autodesenvolvimento .

A partir dessa definição, Avolio e seus colegas colheram quatro aspectos da Liderança Autêntica, incluindo:

1. Autoconsciência
2. Transparência relacional
3. Processamento balanceado
4. Perspectiva moral internalizada

Teorias implícitas de liderança

Teorias implícitas de liderança são teorias informais sobre liderança que residem nos pensamentos de cada indivíduo. São teorias preferidas que criamos com base em nossas respectivas crenças e suposições sobre as características de uma liderança eficaz.

Hanges, Braverman e Reutsch (1991) observaram que os indivíduos têm crenças, convicções e suposições implícitas sobre atributos e comportamentos que ajudam aquele indivíduo a distinguir entre

1. líderes e seguidores
2. líderes eficazes de líderes ineficazes
3. líderes morais de líderes do mal

Robert J. House and Company e Gary Yukl explicaram que as teorias implícitas são desenvolvidas e refinadas ao longo do tempo como resultado de

1. experiência real
2. exposição à literatura (livros e outras publicações)
3. outras influências sócio-culturais

Além disso, eles explicam que essas teorias de estimação são influenciadas por

1. crenças, valores e traços de personalidade individuais
2. crenças e valores compartilhados sobre líderes na cultura organizacional e na cultura nacional ou local.

Finalmente, essas teorias implícitas atuam para

1. constranger
2. moderado
3. orientar o exercício da liderança.